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AI 시대의 데이터 발주 가이드 · Ep.03착수 때 12개였다.종료 때 19개가 되어 있었다.데이터 정비 사업의 과업범위 - 범위는 왜 항상 넘치는가 · HFC Consulting계약서의 정비 대상은 원천 시스템 12개였다. 종료 보고서에는 19개가 적혀 있었다. 늘어난 7개에 대한 계약 변경은 없었다. 대가 조정도 없었다. 수행사는 적자로 마감했고, 발주 담당자는 그 사실을 사업이 끝나고 알았다. 다음 사업의 입찰에 그 수행사는 들어오지 않았다.범위가 넘치는 세 가지 경로데이터 정비 사업의 범위는 세 갈래로 넘친다. 첫째, 숨은 원천이다. 착수 후에야 발견되는 부서 서버의 엑셀 원장, 퇴직자가 만든 접속 계정 없는 데이터베이스. 둘째, 하는 김에 요청이다. 정비 인력이 들어와 있으니 이 테이블도 이참..

AI 시대의 데이터 발주 가이드 · Ep.02원천 시스템이 몇 개냐고 물었다.부서마다 답이 달랐다.발주 전에 우리 데이터부터 - 현황 진단의 기술 · HFC Consulting착수 회의에서 수행사 PM이 물었다. 학습에 쓸 데이터의 원천 시스템이 모두 몇 개입니까. 정보화 부서는 열두 개라고 답했다. 현업 부서는 열여섯 개를 꼽았다. 지난달 퇴직한 차장의 엑셀 파일에는 스물한 개가 적혀 있었다. 그 조직의 데이터 지도는 시스템이 아니라 한 사람의 머릿속에 있었고, 그 사람은 이제 없었다. 사업은 첫 주부터 고고학이 되었다.진단 없이 발주하면 생기는 일데이터 현황을 모른 채 발주된 사업의 제안요청서에는 대체로 한 문장이 들어간다. 학습에 필요한 데이터는 발주기관이 제공한다. 이 문장은 약속이 아니라 공백이..

AI 시대의 데이터 발주 가이드 · Ep.01모델은 준비됐다.데이터가 오지 않았다.왜 AI 사업은 데이터에서 무너지는가 · HFC Consulting시범 사업 시연은 박수로 끝났다. AI 상담 지원 시스템은 질문에 막힘없이 답했고, 사업 예산은 이듬해 본사업으로 증액되었다. 열 달 뒤, 검수 회의실의 공기는 달랐다. 같은 모델, 같은 수행사였다. 답변의 절반이 낡은 규정을 인용하고 있었다. 원인은 모델이 아니었다. 학습에 쓸 전사 데이터를 모으는 데 일곱 달이 걸렸고, 모아 놓은 데이터의 상당수가 서로 다른 코드 체계를 쓰고 있었다.이 연재는 그 일곱 달에 관한 이야기다. AI를 발주하기 전에, 발주자가 데이터라는 기반을 어떻게 진단하고 발주하고 검수해야 하는지를 여덟 편에 걸쳐 다룬다.실패의 숫자는 모..

PMO 실전 노트 · Note 22안건 3번은 여섯 주째안건 3번이었다.회의는 매주 열렸다 - 결정은 없었다 · HFC Consulting운영위원회는 매주 목요일 오후 두 시에 열렸다. 여섯 번째 목요일, 회의는 정시에 시작해 정시에 끝났다. 결정된 것은 없었다.장면 ✍️금융기관의 연계 시스템 구축 사업이었다. 대외 기관과의 인터페이스 방식을 정해야 했다. 실시간 연동이냐, 일 단위 배치 이관이냐. 채널 부서는 실시간을 원했고 정보계 부서는 배치를 원했다. 각자의 논리는 정연했고, 양보할 이유는 서로 없었다.위원장의 결론은 매주 같았다. 두 부서가 협의해서 다음 주에 가져오라는 것이었다. 회의록에는 매주 같은 문구가 적혔다. 계속 협의. 그 넉 자는 아무도 책임지지 않는 문장이었고, 여섯 번 반복되는 동..

PMO 실전 노트 · Note 21오픈 두 달 뒤,무상 작업 목록이 도착했다.그것은 하자인가 요구인가 · HFC Consulting하자담보 기간 두 달째였다. 발주 현업에서 공문 한 장이 왔다. 제목은 하자 조치 요청. 첨부된 목록에는 서른 건이 있었다.장면 ✍️유통 기업의 기간계 시스템이었다. 오픈은 무사히 넘겼고 검수도 끝났다. 목록을 열어 보니 절반은 결함이 아니었다. 조회 화면에 열을 추가해 달라는 요청. 새 정산 리포트. 오픈 이후 바뀐 사내 정책을 반영해 달라는 건. 그 사이에 실제 결함도 섞여 있었다. 정산 배치가 특정 조건에서 이중 집계되는 건은 변명의 여지가 없는 하자였다.현업의 논리는 하나였다. 지금 이대로는 쓸 수 없다, 쓸 수 없으면 하자가 아닌가. 수행사 개발팀장의 논리는 그 반대..

PMO 실전 노트 · Note 20일정이 밀렸다.발주자는 증원을 요구했다.사람을 더 넣으면 빨라진다고 했다 · HFC Consulting월간 보고가 끝나자 회의실에는 셋이 남았다. 발주 부서장, 수행사 PM, 그리고 나. 화면에는 3주 지연이라는 숫자가 떠 있었다.장면공공기관 차세대 구축 사업이었다. 설계가 늦게 닫혔고, 개발 공정은 착수 넉 달 만에 3주 밀렸다. 부서장의 결론은 간단했다. 사람을 더 넣으라는 것이었다. 근거도 있었다. 전임 부서에서 맡았던 사업이 증원으로 일정을 만회했다는 경험이었다. 그 사업이 어떤 국면에서 몇 명을 어디에 넣었는지는 아무도 묻지 않았다.수행사는 다음 날 다섯 명 증원안을 가져왔다. 투입계획서에 이름이 더해졌고, 보고서의 표는 두꺼워졌다. 나는 그 표를 믿지 않았다...

HFC 이슈 브리핑 · Brief 19기계가 계정을 지웠다.벌금은 1조 원을 넘었다.사람 없이 내린 결정이 1조 원이 됐다 · HFC Consulting운전자가 아침에 앱을 열었다. 화면은 잠겨 있었다. 어제까지 일하던 계정이 사라졌다. 이유를 설명해 주는 사람은 없었다. 결정을 내린 것도 사람이 아니었다.2026년 8월 21일, 네덜란드 개인정보보호청(AP)이 이 결정 방식에 가격을 매겼다. 8억 2,499만 유로. 원화로 1조 원을 넘는 금액이다.무슨 일이 있었나로이터가 결정 문서를 근거로 단독 보도했고, 규제당국은 결정 사실을 확인했다. 보도에 따르면 우버는 2018년부터 2022년까지 소프트웨어로 운전자의 행동 기록과 고객 평점을 추적했고, 기준에 걸린 계정을 자동으로 정지하거나 삭제했다. 이 과..

AI 시대의 감리·PMO 위탁 가이드 · Ep.08사업은 성공했다.PMO가 한 일은 남지 않았다.위탁의 성과는 무엇으로 증명하는가 · HFC Consulting사업이 무사히 끝났다. 개통도, 검수도 문제가 없었다. 그런데 재위탁 심사에서 질문이 나왔다. "지난 PMO가 정확히 무엇을 했습니까."아무도 명확히 답하지 못했다. 잘 굴러갔다는 것 말고는, 증명할 것이 없었다.PMO의 성과는 보이지 않는다PMO의 성과에는 구조적 불운이 있다. 잘하면 아무 일도 일어나지 않는다. 위험을 미리 막고, 분쟁을 사전에 흡수하고, 결정이 제때 내려지게 만든 결과는 "사고 없음"이다. 그리고 사고 없음은 눈에 보이지 않는다. 개발 산출물은 남지만, 관리의 성과는 흩어진다. 운영은 기록하지 않으면 사라진다는 7기 SM 재계..

AI 시대의 감리·PMO 위탁 가이드 · Ep.07회의는 매주 열렸다.결정은 어디에도 없었다.3자 회의체를 운영하는 법 · HFC Consulting주간 회의는 빠짐없이 열렸다. 발주기관, 수행사, PMO가 매주 같은 자리에 모였다.그런데 문제가 생겼을 때 회의록을 뒤지자, 정작 그 문제를 결정한 회의는 없었다.회의가 많다고 거버넌스가 아니다3자 구도의 흔한 착각은 회의를 많이 하면 관리가 된다는 것이다. 실제로는 반대다. 층위가 없는 회의는 모든 안건을 같은 자리에서 다루고, 그래서 아무것도 제대로 결정하지 못한다. 실무 조율과 중대 의사결정이 한 회의에 뒤섞이면, 작은 일이 큰 회의를 잡아먹고 큰 일은 다룰 시간이 없다.회의체는 층으로 설계해야 한다. 각 층은 다루는 안건과 결정 권한이 다르고, 아래..

AI 시대의 감리·PMO 위탁 가이드 · Ep.06감리는 지적했다.검수는 통과시켰다.지적사항과 검수기준의 정합 · HFC Consulting종료 감리 보고서에 지적사항 열두 건이 남았다. 그런데 같은 주에 검수는 합격 처리되었다.두 문서가 서로 다른 말을 하고 있었다. 1년 뒤 분쟁에서, 상대방은 그 둘을 나란히 놓았다.두 판정이 어긋날 때감리의 지적사항과 검수 결과는 원래 이어져 있어야 한다. 감리가 중대한 결함을 지적했다면 검수가 그것을 확인하고, 조치가 끝난 뒤 합격이 나와야 한다. 그런데 현장에서는 둘이 따로 논다. 감리는 감리대로 지적하고, 검수는 일정에 쫓겨 합격을 낸다. 두 문서 사이에 다리가 없다.이 어긋남은 평소에는 조용하다. 문제가 되는 것은 분쟁이 열릴 때다. 승패는 계약서가 아니라 ..