(주)HFC컨설팅

PMO 실전 노트 · Note 18제안서에는 이름이 있었다.자리에는 다른 사람이 있었다.이력서의 그 사람은 오지 않았다 · HFC Consulting착수 6주차, 통합 설계 검토 회의였다. 아키텍처를 설명하는 사람이 낯설었다.제안서에 실린 이력서의 그 사람이 아니었다.장면제안 평가에서 이 수급인의 점수를 끌어올린 것은 기술력이 아니라 사람이었다. 동종 업무 차세대 사업을 세 번 수행한 특급 아키텍트. 평가위원 두 사람이 그 이력서를 두고 질문했고, 수급인은 "전담 투입"이라고 답했다.회의가 끝나고 PM에게 물었다. 답은 준비되어 있었다. "그분은 앞 사업 마무리가 남아서요. 다음 달부터 정상 합류합니다. 지금 나온 분도 경력은 충분합니다."다음 달에도 오지 않았다. 투입계획서를 다시 폈다. 등급란은 특급..

PMO 실전 노트 · Note 17보고서에서 한 줄이 사라졌다.리스크는 사라지지 않았다.그 리스크는 보고서에서 지워졌다 · HFC Consulting월간 운영위원회를 하루 앞둔 오후였다. 발주기관 담당자가 PMO 사무실 문을 열고 들어와, 보고서 초안을 책상에 올려놓았다.붉은 볼펜으로 한 항목에 줄이 그어져 있었다.장면지워진 항목은 이것이었다. "연계 대상 기관 협의 지연 — 개통 일정에 영향 가능(중대)." 3개월째 같은 문장으로 올라가던 리스크였다.담당자는 앉지 않고 말했다. "협의는 우리 국에서 하고 있습니다. 이 문장이 위원회에 올라가면 국장께서 저를 부르십니다. 다음 달까지는 정리됩니다. 이번 달만 빼주시죠."틀린 말은 아니었다. 협의는 발주기관의 소관이었고, PMO가 직접 움직일 수 있는 사안..

PMO 실전 노트 · Note 11합의는 회의실에 있었다.새 담당자는 없던 일이라 했다.담당자가 바뀌자, 합의가 사라졌다 · HFC Consulting프로젝트에서 가장 위험한 변경은 요구사항 변경이 아니다. 사람의 변경이다. 소스 코드는 형상관리를 받는다. 그러나 합의는 관리받지 못한 채, 담당자의 기억 속에 산다.장면한 공공기관의 정보시스템 구축 사업이었다. 착수 7개월차, 개통까지 석 달을 남긴 시점에 발주 담당 과장의 인사이동이 공지되었다. 후임자와의 첫 회의였다. 새 과장은 준비된 사람이었다. 사업계획서와 계약서를 정독하고 들어왔다. 문제는 그 두 문서 사이에서 일어난 일곱 달이었다.쟁점은 화면 간소화 합의였다. 분석 단계에서 요구사항이 불어났고, 예산과 기간 안에 개통하려면 화면 40여 본을 통..

PMO 실전 노트 · Note 10산출물은 전부 있었다.없는 것은 만든 이유였다.산출물은 전부 있었다, 지식만 없었다 · HFC Consulting형상관리 기준으로 완비된 산출물과, 운영을 감당할 수 있는 지식은 다른 것이다. 그 간극은 평시에는 보이지 않는다. 핵심 인력이 퇴사를 통보하는 날, 한꺼번에 드러난다.장면한 금융기관의 차세대 사업, 오픈 후 안정화 기간이었다. 정산 모듈을 처음부터 혼자 맡아 온 개발자가 퇴사를 통보했다. 남은 시간은 2주. 발주 담당자의 첫 반응은 "산출물은 다 있지 않습니까"였다. 틀린 말은 아니었다. 산출물 목록부터 확인했다. 설계서, 소스, 운영 매뉴얼 — 형상관리 기준으로는 완비였다. 검수도 그 기준으로 통과했다.후임 개발자에게 물었다. "이 문서로 운영할 수 있겠습..

PMO 실전 노트 · Note 09회의록에 남지 않은 약속이석 달 뒤 검수 항목으로 돌아왔다.서비스로 해드리겠습니다, 그 말의 청구서 · HFC Consulting프로젝트에서 가장 비싼 말은 "서비스로 해드리겠습니다"이다. 그 말은 대가 없이 나가지만, 청구서는 반드시 돌아온다. 다만 돈이 아니라 범위 분쟁의 형태로 돌아올 뿐이다.장면한 제조 대기업의 시스템 구축 사업, 중간보고 자리였다. 현업 부서장이 화면을 가리켰다. "이 조회 화면, 엑셀 다운로드만 되면 되겠습니다. 어려운 것은 아니지요?" 배석한 수행사 영업 임원이 PM보다 먼저 답했다. "그 정도는 서비스로 해드리겠습니다."회의록에는 남지 않았다. 변경요청서도 없었다. 석 달 뒤 통합테스트 단계에서 그 화면이 다시 나타났다. 요구사항 추적표에는..

PMO 실전 노트 · Note 08결함은 검수 전날 밤에 온다.보고할 것인가, 덮을 것인가.검수 전날 발견된 결함, 보고할 것인가 · HFC Consulting검수는 요식이 아니다. 검수 조서에 적힌 것과 적히지 않은 것이, 이후 일 년의 책임 소재를 가른다. 그 차이가 가장 선명해지는 순간은, 검수 전날 밤이다.장면한 공공기관의 정보시스템 구축 사업. 검수 전날 21시, 테스트 리더가 PMO 사무실 문을 두드렸다. "정산 배치에서 결함이 나왔습니다. 월말 마감 조건에서만 재현됩니다." 수정에는 사흘이 필요했다. 검수는 다음 날 10시였다.회의실에 세 사람이 모였다. 수행사 PM이 먼저 말했다. "검수 시나리오에 없는 조건입니다. 일단 통과하고, 하자보수 기간에 조치하시죠." 발주 담당자는 아직 이 사실..

PMO 실전 노트 · Note 07보고서는 초록색이었다.현장은 빨간색이었다.주간보고는 열두 주 연속 초록색이었다 · HFC Consulting주간보고가 열두 주 연속 초록색인 프로젝트가 있었다. 열세 주째에 PMO가 새로 투입되었다. 투입되었다는 사실 자체가, 어딘가에서 누군가는 초록색을 믿지 않았다는 신호였다.이번 노트는 보고서의 색과 프로젝트의 색이 달랐던 사업에 관한 기록이다.장면한 금융기관의 정보계 재구축 사업이었다. 부임 첫 주의 주간보고 회의. 전 영역 초록. 진척률 87.2퍼센트. 소수점 한 자리까지 적힌 숫자였다. 회의는 20분 만에 끝났다.그날 저녁, 형상관리 이력과 결함 추이를 대조했다. 핵심 배치 모듈의 변경 이력은 3주째 멈춰 있었다. 결함은 종결되는 속도보다 유입되는 속도가 빨랐다..

PMO 실전 노트 · Note 06오픈은 예정일에 했다.박수는 아무도 치지 않았다.일정은 전부 지켰다 · HFC Consulting지체상금 없이 끝난 프로젝트가 있었다. 마일스톤 열두 개를 전부 예정일에 통과했다. 검수조서에는 하자 없이 도장이 찍혔다. 그 프로젝트를 발주사는 실패로 기억한다.이번 노트는 일정이라는 지표가 만들어내는 착시에 관한 기록이다.장면한 유통사의 주문관리 시스템 재구축 사업이었다. 18개월. 마일스톤은 한 번도 밀리지 않았다. 오픈일 아침, 상황실 화면에 "정상 가동" 문구가 떴다. 단체 대화방에 축하 인사가 이어졌다.3주 뒤, 현업 부서의 사용 현황이 집계되었다. 주문의 상당수가 여전히 구시스템과 엑셀로 병행 처리되고 있었다. 새 화면은 열려 있었지만, 손은 옛 방식으로 움직이고..

PMO 실전 노트 · Note 05리스크 대장 37번 항목.석 달 전에 이미 적혀 있었다.리스크 대장은 정확했다 · HFC Consulting리스크 대장은 프로젝트에서 가장 정직한 문서다. 그리고 가장 읽히지 않는 문서다. 등록은 성실하고 열람은 없다. 그 간극이 사업 하나를 흔드는 장면을 본 적이 있다.이번 노트는 그 간극에 관한 기록이다.장면오픈을 2주 앞둔 목요일이었다. 한 공공기관의 차세대 사업. 연계 기관에서 공문이 왔다. 인터페이스 규격을 개정한다는 통보였다. 적용 시점은 오픈 이후가 아니었다. 오픈 전이었다.회의실이 소란해졌다. 개발 리더는 연계 모듈의 재작업 공수를 계산하기 시작했다. 사업관리 담당자는 계약서의 지체상금 조항을 다시 읽었다. 누군가 물었다. "이 건, 예상하지 못했던 겁니까..

PMO 실전 노트 · Note 04성능테스트는 통과했다.오픈날 시스템은 멈췄다.잘못한 게 없는데 터진 이유 · HFC Consulting오픈 당일 오전 아홉 시. 시스템이 멈췄다.PM은 전날 밤까지 최종 점검을 했다. 성능테스트 결과표를 다시 펼쳤다. 목표치를 넘었다. 응답시간, 처리량, 동시접속 — 모든 항목이 기준을 통과했다. 검수 도장도 찍혔다. 그런데 실제 사용자들이 몰리자 시스템이 버텨내지 못했다.PM은 무엇을 잘못한 것인가. 아무것도 잘못하지 않았다. 그것이 문제였다.노트북으로 실제 부하를 만들 수 없다성능테스트는 부하를 인위적으로 만들어야 한다. 현장에서 쓸 수 있는 도구는 제한적이다. 노트북을 수십 대 연결하고, 부하 생성 도구를 돌린다. 그게 현실에서 만들 수 있는 최대치다. 그러나 오픈..