(주)HFC컨설팅

PMO 실전 노트 · Note 27숫자는 목표를 넘었다.현장은 쓸 수 없었다.99.5퍼센트는 합격이었다 · HFC Consulting장면데이터 정비 사업의 최종 검수 회의였다. 수급인의 보고서 첫 장에 숫자가 크게 적혀 있었다. 정합성 99.5퍼센트. 계약서의 품질 목표는 99퍼센트였다. 초과 달성이었다. 박수가 나올 분위기였다.현업 팀장이 서류 봉투를 꺼냈다. 고객 100건을 무작위로 뽑아 출력해 온 것이었다. 주소가 비어 있는 건이 아홉, 같은 사람이 두 번 등록된 건이 일곱. 현업 팀장은 목소리를 높이지 않았다. 출력물을 한 장씩 넘기며 같은 질문만 반복했다. "이게 99.5퍼센트입니까." 수급인이 산식을 설명했다. 전체 테이블의 전체 컬럼 값을 분모로 잡은 숫자였다. 비어 있어도 되는 값과 비어서..

PMO 실전 노트 · Note 26코드는 통과했다.저자는 없었다.그 코드는 누가 썼는가 · HFC Consulting장면통합테스트 3주차였다. 결함 목록의 맨 위에 정산 모듈이 있었다. 같은 유형의 오류가 열일곱 건이었다. 회의실에서 수행사 PL이 화면을 넘기다가 멈췄다. 그리고 말했다. "이 모듈은 생성형 도구로 작성한 비중이 높습니다. 저희 개발자가 전부 직접 쓴 코드가 아닙니다."결함 자체는 특별할 것이 없었다. 예외 처리가 빠진 경계 조건, 흔한 유형이었다. 특별한 것은 그다음 문장이었다. 발주기관 담당자가 물었다. "그러면 이 결함의 책임은 누구에게 있습니까." 방이 조용해졌다. 감리도 답하지 못했다. 계약서를 폈다. 과업범위에도, 검수기준에도, 하자담보책임 조항에도 AI가 만든 산출물이라는 말..

PMO 실전 노트 · Note 25지적은 87건이었다.중대한 것은 세 건이었다.지적사항 87건이 도착했다 · HFC Consulting중간감리 결과보고서는 목요일 오후에 도착했다. 표지 다음 장에 숫자가 있었다. 지적사항 87건.회의실에 보고서가 돌았다. 아무도 끝까지 읽지 않았다. 모두가 개수만 읽었다.장면한 공공기관의 시스템 구축 사업, 중간감리였다. 발주 담당자는 지적사항 전건에 대한 조치계획서를 일주일 안에 요구했다. 근거는 단순했다. "감리 지적인데 당연히 전부 조치해야지요." 일주일이라는 기한은 조치의 품질이 아니라 제출 그 자체를 위한 숫자였다.87건을 펼쳐 보면 결이 달랐다. 산출물 표기 불일치와 형식 미비가 절반을 넘었다. 설계 변경 이력의 누락이 그다음이었다. 그리고 그 사이에, 인터페..

PMO 실전 노트 · Note 24시스템은 완성되어 있었다.데이터가 들어가지 않았다.데이터 이관은 마지막 달에 시작되었다 · HFC Consulting오픈을 여섯 주 앞둔 이관 리허설이었다. 새 시스템은 검수를 통과할 만큼 완성되어 있었다.그날 밤 적재 로그가 말한 것은 하나였다. 문제는 새 시스템이 아니라 스무 해 묵은 데이터라는 것.장면한 금융기관의 차세대 사업이었다. 기간계는 10년을 운영된 시스템이었고, 옮겨야 할 데이터는 천만 건 단위였다. 수행계획서에서 "데이터 이관"은 한 줄이었다. 담당 두 명, 기간 한 달.첫 리허설에서 전체 건수의 3할이 적재에 실패했다. 새 스키마가 허용하지 않는 코드값. 존재하지 않는 날짜로 기록된 생년월일. 같은 고객이 세 명의 다른 사람으로 등록된 원장. 오류의 ..

PMO 실전 노트 · Note 23명세는 같은 문장이었다.두 사람은 다르게 읽었다.실시간이라는 세 글자가 문제였다 · HFC Consulting검수를 여섯 주 앞둔 시연 회의였다. 화면은 정상이었다. 문제는 화면이 아니라 문장에 있었다.요구사항 명세서의 그 줄을, 발주기관과 수급인은 두 해 동안 서로 다르게 읽고 있었다.장면한 공공기관의 민원 시스템 구축 사업이었다. 요구사항 명세서에는 이렇게 적혀 있었다. "접수 현황을 실시간으로 조회할 수 있어야 한다." 개발팀은 5분 주기 집계로 구현했다. 성능과 비용을 따진 합리적 설계였다.시연에서 발주 담당자가 물었다. "실시간인데 왜 5분 전 숫자가 보입니까." 수급인 측이 답했다. "명세에 주기는 정의되어 있지 않습니다." 담당자가 답했다. "실시간은 상식입..

PMO 실전 노트 · Note 22안건 3번은 여섯 주째안건 3번이었다.회의는 매주 열렸다 - 결정은 없었다 · HFC Consulting운영위원회는 매주 목요일 오후 두 시에 열렸다. 여섯 번째 목요일, 회의는 정시에 시작해 정시에 끝났다. 결정된 것은 없었다.장면 ✍️금융기관의 연계 시스템 구축 사업이었다. 대외 기관과의 인터페이스 방식을 정해야 했다. 실시간 연동이냐, 일 단위 배치 이관이냐. 채널 부서는 실시간을 원했고 정보계 부서는 배치를 원했다. 각자의 논리는 정연했고, 양보할 이유는 서로 없었다.위원장의 결론은 매주 같았다. 두 부서가 협의해서 다음 주에 가져오라는 것이었다. 회의록에는 매주 같은 문구가 적혔다. 계속 협의. 그 넉 자는 아무도 책임지지 않는 문장이었고, 여섯 번 반복되는 동..

PMO 실전 노트 · Note 21오픈 두 달 뒤,무상 작업 목록이 도착했다.그것은 하자인가 요구인가 · HFC Consulting하자담보 기간 두 달째였다. 발주 현업에서 공문 한 장이 왔다. 제목은 하자 조치 요청. 첨부된 목록에는 서른 건이 있었다.장면 ✍️유통 기업의 기간계 시스템이었다. 오픈은 무사히 넘겼고 검수도 끝났다. 목록을 열어 보니 절반은 결함이 아니었다. 조회 화면에 열을 추가해 달라는 요청. 새 정산 리포트. 오픈 이후 바뀐 사내 정책을 반영해 달라는 건. 그 사이에 실제 결함도 섞여 있었다. 정산 배치가 특정 조건에서 이중 집계되는 건은 변명의 여지가 없는 하자였다.현업의 논리는 하나였다. 지금 이대로는 쓸 수 없다, 쓸 수 없으면 하자가 아닌가. 수행사 개발팀장의 논리는 그 반대..

PMO 실전 노트 · Note 20일정이 밀렸다.발주자는 증원을 요구했다.사람을 더 넣으면 빨라진다고 했다 · HFC Consulting월간 보고가 끝나자 회의실에는 셋이 남았다. 발주 부서장, 수행사 PM, 그리고 나. 화면에는 3주 지연이라는 숫자가 떠 있었다.장면공공기관 차세대 구축 사업이었다. 설계가 늦게 닫혔고, 개발 공정은 착수 넉 달 만에 3주 밀렸다. 부서장의 결론은 간단했다. 사람을 더 넣으라는 것이었다. 근거도 있었다. 전임 부서에서 맡았던 사업이 증원으로 일정을 만회했다는 경험이었다. 그 사업이 어떤 국면에서 몇 명을 어디에 넣었는지는 아무도 묻지 않았다.수행사는 다음 날 다섯 명 증원안을 가져왔다. 투입계획서에 이름이 더해졌고, 보고서의 표는 두꺼워졌다. 나는 그 표를 믿지 않았다...

PMO 실전 노트 · Note 19테스트 서버였다.데이터는 진짜였다.테스트 데이터에 실제 이름이 있었다 · HFC Consulting통합테스트 3주차였다. 결함 하나를 재현하려고 개발자 옆에 앉았다.화면에 이름이 떴다. 가명이 아니었다. 그 아래 휴대전화번호가 열한 자리로 온전히 찍혀 있었다.장면개발자는 당황하지 않았다. 이미 알고 있는 사람의 얼굴이었다. "운영 데이터를 받아서 마스킹 스크립트를 돌렸습니다. 그런데 일부 테이블은 스크립트가 안 탔습니다. 컬럼명이 달라서요."확인하는 데 30분이 걸렸다. 마스킹이 누락된 테이블은 네 개. 그중 하나는 고객 연락처였고, 하나는 수급인 정산 이력이었다. 테스트 서버는 개발망에 있었고, 접속 계정은 팀 단위로 공유되고 있었으며, 접근 기록은 남지 않았다. 누가..

PMO 실전 노트 · Note 18제안서에는 이름이 있었다.자리에는 다른 사람이 있었다.이력서의 그 사람은 오지 않았다 · HFC Consulting착수 6주차, 통합 설계 검토 회의였다. 아키텍처를 설명하는 사람이 낯설었다.제안서에 실린 이력서의 그 사람이 아니었다.장면제안 평가에서 이 수급인의 점수를 끌어올린 것은 기술력이 아니라 사람이었다. 동종 업무 차세대 사업을 세 번 수행한 특급 아키텍트. 평가위원 두 사람이 그 이력서를 두고 질문했고, 수급인은 "전담 투입"이라고 답했다.회의가 끝나고 PM에게 물었다. 답은 준비되어 있었다. "그분은 앞 사업 마무리가 남아서요. 다음 달부터 정상 합류합니다. 지금 나온 분도 경력은 충분합니다."다음 달에도 오지 않았다. 투입계획서를 다시 폈다. 등급란은 특급..