(주)HFC컨설팅

PMO 실전 노트 · Note 09회의록에 남지 않은 약속이석 달 뒤 검수 항목으로 돌아왔다.서비스로 해드리겠습니다, 그 말의 청구서 · HFC Consulting프로젝트에서 가장 비싼 말은 "서비스로 해드리겠습니다"이다. 그 말은 대가 없이 나가지만, 청구서는 반드시 돌아온다. 다만 돈이 아니라 범위 분쟁의 형태로 돌아올 뿐이다.장면한 제조 대기업의 시스템 구축 사업, 중간보고 자리였다. 현업 부서장이 화면을 가리켰다. "이 조회 화면, 엑셀 다운로드만 되면 되겠습니다. 어려운 것은 아니지요?" 배석한 수행사 영업 임원이 PM보다 먼저 답했다. "그 정도는 서비스로 해드리겠습니다."회의록에는 남지 않았다. 변경요청서도 없었다. 석 달 뒤 통합테스트 단계에서 그 화면이 다시 나타났다. 요구사항 추적표에는..

PMO 실전 노트 · Note 08결함은 검수 전날 밤에 온다.보고할 것인가, 덮을 것인가.검수 전날 발견된 결함, 보고할 것인가 · HFC Consulting검수는 요식이 아니다. 검수 조서에 적힌 것과 적히지 않은 것이, 이후 일 년의 책임 소재를 가른다. 그 차이가 가장 선명해지는 순간은, 검수 전날 밤이다.장면한 공공기관의 정보시스템 구축 사업. 검수 전날 21시, 테스트 리더가 PMO 사무실 문을 두드렸다. "정산 배치에서 결함이 나왔습니다. 월말 마감 조건에서만 재현됩니다." 수정에는 사흘이 필요했다. 검수는 다음 날 10시였다.회의실에 세 사람이 모였다. 수행사 PM이 먼저 말했다. "검수 시나리오에 없는 조건입니다. 일단 통과하고, 하자보수 기간에 조치하시죠." 발주 담당자는 아직 이 사실..

PMO 실전 노트 · Note 07보고서는 초록색이었다.현장은 빨간색이었다.주간보고는 열두 주 연속 초록색이었다 · HFC Consulting주간보고가 열두 주 연속 초록색인 프로젝트가 있었다. 열세 주째에 PMO가 새로 투입되었다. 투입되었다는 사실 자체가, 어딘가에서 누군가는 초록색을 믿지 않았다는 신호였다.이번 노트는 보고서의 색과 프로젝트의 색이 달랐던 사업에 관한 기록이다.장면한 금융기관의 정보계 재구축 사업이었다. 부임 첫 주의 주간보고 회의. 전 영역 초록. 진척률 87.2퍼센트. 소수점 한 자리까지 적힌 숫자였다. 회의는 20분 만에 끝났다.그날 저녁, 형상관리 이력과 결함 추이를 대조했다. 핵심 배치 모듈의 변경 이력은 3주째 멈춰 있었다. 결함은 종결되는 속도보다 유입되는 속도가 빨랐다..

PMO 실전 노트 · Note 06오픈은 예정일에 했다.박수는 아무도 치지 않았다.일정은 전부 지켰다 · HFC Consulting지체상금 없이 끝난 프로젝트가 있었다. 마일스톤 열두 개를 전부 예정일에 통과했다. 검수조서에는 하자 없이 도장이 찍혔다. 그 프로젝트를 발주사는 실패로 기억한다.이번 노트는 일정이라는 지표가 만들어내는 착시에 관한 기록이다.장면한 유통사의 주문관리 시스템 재구축 사업이었다. 18개월. 마일스톤은 한 번도 밀리지 않았다. 오픈일 아침, 상황실 화면에 "정상 가동" 문구가 떴다. 단체 대화방에 축하 인사가 이어졌다.3주 뒤, 현업 부서의 사용 현황이 집계되었다. 주문의 상당수가 여전히 구시스템과 엑셀로 병행 처리되고 있었다. 새 화면은 열려 있었지만, 손은 옛 방식으로 움직이고..

PMO 실전 노트 · Note 05리스크 대장 37번 항목.석 달 전에 이미 적혀 있었다.리스크 대장은 정확했다 · HFC Consulting리스크 대장은 프로젝트에서 가장 정직한 문서다. 그리고 가장 읽히지 않는 문서다. 등록은 성실하고 열람은 없다. 그 간극이 사업 하나를 흔드는 장면을 본 적이 있다.이번 노트는 그 간극에 관한 기록이다.장면오픈을 2주 앞둔 목요일이었다. 한 공공기관의 차세대 사업. 연계 기관에서 공문이 왔다. 인터페이스 규격을 개정한다는 통보였다. 적용 시점은 오픈 이후가 아니었다. 오픈 전이었다.회의실이 소란해졌다. 개발 리더는 연계 모듈의 재작업 공수를 계산하기 시작했다. 사업관리 담당자는 계약서의 지체상금 조항을 다시 읽었다. 누군가 물었다. "이 건, 예상하지 못했던 겁니까..

PMO 실전 노트 · Note 04성능테스트는 통과했다.오픈날 시스템은 멈췄다.잘못한 게 없는데 터진 이유 · HFC Consulting오픈 당일 오전 아홉 시. 시스템이 멈췄다.PM은 전날 밤까지 최종 점검을 했다. 성능테스트 결과표를 다시 펼쳤다. 목표치를 넘었다. 응답시간, 처리량, 동시접속 — 모든 항목이 기준을 통과했다. 검수 도장도 찍혔다. 그런데 실제 사용자들이 몰리자 시스템이 버텨내지 못했다.PM은 무엇을 잘못한 것인가. 아무것도 잘못하지 않았다. 그것이 문제였다.노트북으로 실제 부하를 만들 수 없다성능테스트는 부하를 인위적으로 만들어야 한다. 현장에서 쓸 수 있는 도구는 제한적이다. 노트북을 수십 대 연결하고, 부하 생성 도구를 돌린다. 그게 현실에서 만들 수 있는 최대치다. 그러나 오픈..

PMO 실전 노트 · Note 03수행계획서는 킥오프 날이미 낡아 있었다.아무도 꺼내지 않은 말, 그리고 그 대가 · HFC Consulting킥오프 회의실. PM이 수행계획서를 띄웠다.슬라이드를 넘기면서 그는 알고 있었다. 3페이지의 일정은 이미 현실과 맞지 않았다. 계약 협상이 예상보다 길어지면서 착수가 2주 밀렸다. 그 2주가 계획서 어디에도 반영되지 않았다. 발주사 담당자들이 고개를 끄덕이며 듣고 있었다. PM은 계속 넘겼다.킥오프가 끝났다. 아무도 그 말을 꺼내지 않았다.왜 PM은 그 말을 꺼내지 않았는가이유는 단순하다. 킥오프 당일에 일정 문제를 꺼내는 것은 시작부터 불안감을 주는 일이다. 발주사 임원들이 모인 자리에서 "사실 계획서가 현실과 다릅니다"라고 말하는 PM은 없다. 분위기를 깨는 ..

PMO 실전 노트 · Note 02가장 중요한 결정은회의록에 없었다.복도에서 난 결정, 그리고 6개월 뒤 · HFC Consulting회의가 끝났다. 사람들이 회의실을 나섰다.발주사 팀장과 수행사 아키텍트가 복도에서 잠깐 섰다. 두 사람이 나눈 대화는 3분이었다. "그 부분은 그냥 이렇게 가죠." 아키텍트가 고개를 끄덕였다. 팀장이 먼저 걸어갔다.그 3분이 시스템의 핵심 구조를 바꿨다. 회의록에는 없었다.6개월 뒤, 아무도 기억하지 못했다통합 테스트 단계였다. 특정 모듈의 처리 방식이 설계 문서와 달랐다. PM이 원인을 추적했다. 개발자는 말했다. "아키텍트한테 그렇게 하라고 들었습니다." 아키텍트는 말했다. "팀장님이 그렇게 가자고 하셨습니다." 팀장은 말했다. "그런 얘기를 한 적이 없는데요."세 사..

PMO 실전 노트 · Note 01그때는 감리원이 틀렸다고 생각했다.지금 보면 맞았다.변경관리 게이트, 그리고 내가 배운 것 · HFC ConsultingPMO를 오래 하다 보면, 나중에야 상대가 옳았다고 깨닫는 순간이 있다. 당시에는 일정 압박과 현장의 논리가 더 커 보였다. 시간이 지나 다른 프로젝트에서 비슷한 상황을 마주쳤을 때, 그때 그 감리원이 무엇을 보고 있었는지 이해했다.그때의 장면✍️ 중간 규모의 금융 시스템 재구축 사업이었다. 오픈 3개월 전, 현업 요청으로 핵심 화면 두 개의 레이아웃을 바꾸는 요구가 들어왔다. 개발팀은 "일주일이면 된다"고 했고, PM인 나는 변경요청(CR) 절차를 생략하고 바로 구현을 지시했다. 일정이 촉박했다.감리 중간 점검에서 감리원이 지적했다. "이 변경은 변경..