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PMO 실전 노트 · Note 14지시는 분명히 있었다.기록은 어디에도 없었다.그 지시는 회의록에 없었다 · HFC Consulting수요일 주간회의가 끝난 뒤였다. 발주 담당 과장이 수행사 PM을 복도로 불렀다. 다섯 문장이 오갔다. 회의록에는 한 줄도 남지 않았다.장면2020년대 초, 한 공공기관의 차세대 사업이었다. 당시 나는 발주기관 편에 선 PMO였고, 그 사업의 주간회의에 매주 앉아 있었다. 복도에서 과장이 PM에게 건넨 요청은 명확했다. 포털 첫 화면의 구성을 바꿔 달라는 것. 요구사항 정의서에는 없는 내용이었다. 과장은 덧붙였다. "다음 보고 때 반영된 화면을 보고 싶습니다."PM은 돌아와 팀을 소집했다. 개발 리더가 물었다. 변경요청서를 접수한 것이냐고. PM은 고개를 저었다. 발주 담당..

AI시대의 프로젝트 착수·수행 가이드 · Ep.06버튼 하나만, 이라고 했다.마흔일곱 번째 버튼이었다.변경 대응: 변경을 막지 말고 절차에 태워라 · HFC Consulting"버튼 하나만 옮겨 주세요." 현업의 요청은 언제나 작게 시작한다. 개발자는 친절한 사람이라 그 자리에서 반영했다. 석 달 뒤 일정 지연의 원인 회의에서, 아무도 그 버튼들을 기억하지 못했다. 지연만 남아 있었다.변경은 프로젝트의 사고가 아니라 날씨다. 오는 것을 막을 수 없고, 올 것을 알고 대비할 수는 있다. 대비의 이름이 변경관리 절차다.무상 수용이 축적되는 구조축적의 경로는 세 단계다. 작은 요청은 절차를 우회한다. 우회한 변경은 기록을 남기지 않는다. 기록 없는 변경은 일정 지연의 원인 분석에서 사라진다. 그래서 마지막 회..

PMO 실전 노트 · Note 09회의록에 남지 않은 약속이석 달 뒤 검수 항목으로 돌아왔다.서비스로 해드리겠습니다, 그 말의 청구서 · HFC Consulting프로젝트에서 가장 비싼 말은 "서비스로 해드리겠습니다"이다. 그 말은 대가 없이 나가지만, 청구서는 반드시 돌아온다. 다만 돈이 아니라 범위 분쟁의 형태로 돌아올 뿐이다.장면한 제조 대기업의 시스템 구축 사업, 중간보고 자리였다. 현업 부서장이 화면을 가리켰다. "이 조회 화면, 엑셀 다운로드만 되면 되겠습니다. 어려운 것은 아니지요?" 배석한 수행사 영업 임원이 PM보다 먼저 답했다. "그 정도는 서비스로 해드리겠습니다."회의록에는 남지 않았다. 변경요청서도 없었다. 석 달 뒤 통합테스트 단계에서 그 화면이 다시 나타났다. 요구사항 추적표에는..

AI 시대의 운영·유지보수 · Ep.07패치는 세 줄이었다.영향은 세 시스템에 걸쳐 있었다.변경관리: 운영 중의 변경이 개발 때보다 무겁다 · HFC Consulting세 줄짜리 패치였다. 사소해 보였고, 변경통제위원회를 거치지 않고 담당자 판단으로 배포되었다. 이틀 뒤, 연계된 다른 시스템에서 이상 동작이 보고되었다. 원인을 추적하니 그 세 줄이었다. 개발 단계였다면 리뷰 한 번으로 걸러졌을 문제가, 운영 단계에서는 이미 퍼진 뒤에야 발견되었다.이번 화는 운영 중 변경관리가 왜 개발 중 변경관리보다 무거워야 하는지에 관한 이야기다.오픈 전 가정 — 개발 때 쓰던 절차를 그대로 쓰면 된다많은 조직이 운영 단계의 변경관리를 개발 단계 절차의 축소판으로 설계한다. 규모가 작으니 승인 단계도 줄이고, 리뷰도 ..

PMO 실전 노트 · Note 01그때는 감리원이 틀렸다고 생각했다.지금 보면 맞았다.변경관리 게이트, 그리고 내가 배운 것 · HFC ConsultingPMO를 오래 하다 보면, 나중에야 상대가 옳았다고 깨닫는 순간이 있다. 당시에는 일정 압박과 현장의 논리가 더 커 보였다. 시간이 지나 다른 프로젝트에서 비슷한 상황을 마주쳤을 때, 그때 그 감리원이 무엇을 보고 있었는지 이해했다.그때의 장면✍️ 중간 규모의 금융 시스템 재구축 사업이었다. 오픈 3개월 전, 현업 요청으로 핵심 화면 두 개의 레이아웃을 바꾸는 요구가 들어왔다. 개발팀은 "일주일이면 된다"고 했고, PM인 나는 변경요청(CR) 절차를 생략하고 바로 구현을 지시했다. 일정이 촉박했다.감리 중간 점검에서 감리원이 지적했다. "이 변경은 변경..

HFC 이슈 브리핑 · Brief 03AI가 스스로 일하기 시작했다.PM의 관리 범위는 어디까지인가.에이전틱 AI의 기업 침투와 프로젝트 관리의 재설계 · HFC Consulting에이전틱 AI(Agentic AI)라는 단어가 급속히 확산하고 있다. 지시를 기다리는 도구가 아니라, 스스로 판단하고 실행까지 하는 AI다. 물류에서는 재고 부족을 감지하면 AI가 발주를 넣는다. 개발 현장에서는 장애가 발생하면 AI가 코드를 수정하고 서버를 재부팅한다. 이 흐름이 프로젝트 관리 구조에 어떤 충격을 주는지, 발주자와 PM은 지금 어디에 서야 하는지를 짚는다.에이전틱 AI가 기존 AI와 다른 점ChatGPT나 Copilot 같은 생성형 AI는 질문에 답하는 도구다. 사람이 입력하고, AI가 출력하고, 사람이 판단..

AI 시대의 프로젝트 방법론 · Ep.05변경요청서가 접수됐을 때,변경은 이미 배포돼 있었다.관리 ④ 변경·형상: 변경통제위원회의 속도 문제 · HFC Consulting월간 변경통제위원회. 안건 14건이 상정됐다. 심의 중에 간사가 곤란한 얼굴로 보고한다. "이 중 아홉 건은 이미 반영되어 운영 중입니다. 사후 승인 안건입니다." 위원장이 묻는다. "그러면 우리는 지금 무엇을 심의하는 겁니까." 아무도 답하지 않는다. 위원회가 무력해서가 아니다. 변경이 생기는 속도가 위원회가 모이는 속도를 추월했기 때문이다.변경관리는 방법론의 마지막 방어선이다. 범위도 일정도 품질도 결국 변경을 통해 무너지기 때문이다. 이 방어선이 형식이 되는 순간, 앞의 모든 관리가 장부상의 것이 된다.전제 — 변경은 드물고 비싸다..

AI 거버넌스 구축 가이드 · Ep.06Agent는 밤새 일한다.승인자는 잠들어 있다.AI Agent의 권한, 어디까지 허용하는가 · HFC Consulting1기 4화의 장면을 기억하는 독자가 있을 것이다. 새벽에 AI Agent가 의존성 라이브러리를 최신 버전으로 올렸고, 아침에 호환성 문제로 빌드가 깨졌고, 승인한 사람은 아무도 없었다. 그때의 질문은 "이것이 변경관리 대상인가"였다. 1년이 지난 지금 Agent는 코드 수정을 넘어 테스트 실행, 배포 준비, 티켓 처리까지 위임받는다. 질문도 자랐다 — 어디까지 맡길 것인가.답은 전면 허용도 전면 금지도 아니다. 행위의 성격에 따라 경계를 긋는 것이고, 경계는 사고가 나기 전에 그어야 경계다.권한 3분류 — 되돌릴 수 있는가로 가른다분류 기준은 기술..

AI 시대의 사업관리 · Ep.04새벽 두 시,Agent가 라이브러리를 바꿨다.AI Agent가 결정한 것, 변경관리 대상입니까 · HFC Consulting아침. 개발자가 출근한다. 빌드가 깨져 있다. 로그를 본다. 새벽에 AI Agent가 의존성 라이브러리를 최신 버전으로 올렸다. 누가 승인했는지 찾는다. 아무도 승인하지 않았다. Agent가 스스로 했다.변경관리는 사람의 결정을 전제로 만들어졌다. AI Agent가 스스로 결정하면, 그 전제가 흔들린다.경계를 미리 그어야 한다변경관리 대상 — 외부 인터페이스, 데이터 모델, 보안 정책, 의존성 메이저 업데이트, 배포 구성.기록만 남기고 허용 — 내부 리팩터링, 코드 스타일, 마이너 업데이트.사전 차단 — 운영 DB 직접 접근, 외부 API 키 변경,..

ISP 수립 · PMO 운영서랍 속 ISP는,아무것도 막지 못한다.HFC Consulting — Hemingway From Cuba3년 전 보고서다. 표지에 금박이 박혀 있다. 신임 IT본부장이 캐비닛에서 꺼낸다. 먼지를 닦는다. 펼친다. To-Be 아키텍처가 정교하다. 로드맵도 있다.그는 묻는다. "이거 왜 실행 안 됐습니까." 옆자리 부장이 답한다. "예산이 안 맞았습니다. 조달 일정도 안 맞았고요." 본부장은 표지를 다시 덮는다. 그림은 완벽했다. 현실과는 안 맞았다.ISP의 수명을 가르는 건 다이어그램의 정교함이 아니다. 예산과 조달 일정, 조직 역량까지 같이 그렸는가다.우리는 25년간 RFP를 쓰고 공급사를 앉혀 협상했다. 조달 절차가 복잡한 공공기관과 금융기관에서 일했다. 전략을 그린 사람이,..