(주)HFC컨설팅

PMO 실전 노트 · Note 25지적은 87건이었다.중대한 것은 세 건이었다.지적사항 87건이 도착했다 · HFC Consulting중간감리 결과보고서는 목요일 오후에 도착했다. 표지 다음 장에 숫자가 있었다. 지적사항 87건.회의실에 보고서가 돌았다. 아무도 끝까지 읽지 않았다. 모두가 개수만 읽었다.장면한 공공기관의 시스템 구축 사업, 중간감리였다. 발주 담당자는 지적사항 전건에 대한 조치계획서를 일주일 안에 요구했다. 근거는 단순했다. "감리 지적인데 당연히 전부 조치해야지요." 일주일이라는 기한은 조치의 품질이 아니라 제출 그 자체를 위한 숫자였다.87건을 펼쳐 보면 결이 달랐다. 산출물 표기 불일치와 형식 미비가 절반을 넘었다. 설계 변경 이력의 누락이 그다음이었다. 그리고 그 사이에, 인터페..

PMO 실전 노트 · Note 24시스템은 완성되어 있었다.데이터가 들어가지 않았다.데이터 이관은 마지막 달에 시작되었다 · HFC Consulting오픈을 여섯 주 앞둔 이관 리허설이었다. 새 시스템은 검수를 통과할 만큼 완성되어 있었다.그날 밤 적재 로그가 말한 것은 하나였다. 문제는 새 시스템이 아니라 스무 해 묵은 데이터라는 것.장면한 금융기관의 차세대 사업이었다. 기간계는 10년을 운영된 시스템이었고, 옮겨야 할 데이터는 천만 건 단위였다. 수행계획서에서 "데이터 이관"은 한 줄이었다. 담당 두 명, 기간 한 달.첫 리허설에서 전체 건수의 3할이 적재에 실패했다. 새 스키마가 허용하지 않는 코드값. 존재하지 않는 날짜로 기록된 생년월일. 같은 고객이 세 명의 다른 사람으로 등록된 원장. 오류의 ..

PMO 실전 노트 · Note 23명세는 같은 문장이었다.두 사람은 다르게 읽었다.실시간이라는 세 글자가 문제였다 · HFC Consulting검수를 여섯 주 앞둔 시연 회의였다. 화면은 정상이었다. 문제는 화면이 아니라 문장에 있었다.요구사항 명세서의 그 줄을, 발주기관과 수급인은 두 해 동안 서로 다르게 읽고 있었다.장면한 공공기관의 민원 시스템 구축 사업이었다. 요구사항 명세서에는 이렇게 적혀 있었다. "접수 현황을 실시간으로 조회할 수 있어야 한다." 개발팀은 5분 주기 집계로 구현했다. 성능과 비용을 따진 합리적 설계였다.시연에서 발주 담당자가 물었다. "실시간인데 왜 5분 전 숫자가 보입니까." 수급인 측이 답했다. "명세에 주기는 정의되어 있지 않습니다." 담당자가 답했다. "실시간은 상식입..

PMO 실전 노트 · Note 04성능테스트는 통과했다.오픈날 시스템은 멈췄다.잘못한 게 없는데 터진 이유 · HFC Consulting오픈 당일 오전 아홉 시. 시스템이 멈췄다.PM은 전날 밤까지 최종 점검을 했다. 성능테스트 결과표를 다시 펼쳤다. 목표치를 넘었다. 응답시간, 처리량, 동시접속 — 모든 항목이 기준을 통과했다. 검수 도장도 찍혔다. 그런데 실제 사용자들이 몰리자 시스템이 버텨내지 못했다.PM은 무엇을 잘못한 것인가. 아무것도 잘못하지 않았다. 그것이 문제였다.노트북으로 실제 부하를 만들 수 없다성능테스트는 부하를 인위적으로 만들어야 한다. 현장에서 쓸 수 있는 도구는 제한적이다. 노트북을 수십 대 연결하고, 부하 생성 도구를 돌린다. 그게 현실에서 만들 수 있는 최대치다. 그러나 오픈..

PMO 실전 노트 · Note 03수행계획서는 킥오프 날이미 낡아 있었다.아무도 꺼내지 않은 말, 그리고 그 대가 · HFC Consulting킥오프 회의실. PM이 수행계획서를 띄웠다.슬라이드를 넘기면서 그는 알고 있었다. 3페이지의 일정은 이미 현실과 맞지 않았다. 계약 협상이 예상보다 길어지면서 착수가 2주 밀렸다. 그 2주가 계획서 어디에도 반영되지 않았다. 발주사 담당자들이 고개를 끄덕이며 듣고 있었다. PM은 계속 넘겼다.킥오프가 끝났다. 아무도 그 말을 꺼내지 않았다.왜 PM은 그 말을 꺼내지 않았는가이유는 단순하다. 킥오프 당일에 일정 문제를 꺼내는 것은 시작부터 불안감을 주는 일이다. 발주사 임원들이 모인 자리에서 "사실 계획서가 현실과 다릅니다"라고 말하는 PM은 없다. 분위기를 깨는 ..

PMO 실전 노트 · Note 02가장 중요한 결정은회의록에 없었다.복도에서 난 결정, 그리고 6개월 뒤 · HFC Consulting회의가 끝났다. 사람들이 회의실을 나섰다.발주사 팀장과 수행사 아키텍트가 복도에서 잠깐 섰다. 두 사람이 나눈 대화는 3분이었다. "그 부분은 그냥 이렇게 가죠." 아키텍트가 고개를 끄덕였다. 팀장이 먼저 걸어갔다.그 3분이 시스템의 핵심 구조를 바꿨다. 회의록에는 없었다.6개월 뒤, 아무도 기억하지 못했다통합 테스트 단계였다. 특정 모듈의 처리 방식이 설계 문서와 달랐다. PM이 원인을 추적했다. 개발자는 말했다. "아키텍트한테 그렇게 하라고 들었습니다." 아키텍트는 말했다. "팀장님이 그렇게 가자고 하셨습니다." 팀장은 말했다. "그런 얘기를 한 적이 없는데요."세 사..

PMO 실전 노트 · Note 01그때는 감리원이 틀렸다고 생각했다.지금 보면 맞았다.변경관리 게이트, 그리고 내가 배운 것 · HFC ConsultingPMO를 오래 하다 보면, 나중에야 상대가 옳았다고 깨닫는 순간이 있다. 당시에는 일정 압박과 현장의 논리가 더 커 보였다. 시간이 지나 다른 프로젝트에서 비슷한 상황을 마주쳤을 때, 그때 그 감리원이 무엇을 보고 있었는지 이해했다.그때의 장면✍️ 중간 규모의 금융 시스템 재구축 사업이었다. 오픈 3개월 전, 현업 요청으로 핵심 화면 두 개의 레이아웃을 바꾸는 요구가 들어왔다. 개발팀은 "일주일이면 된다"고 했고, PM인 나는 변경요청(CR) 절차를 생략하고 바로 구현을 지시했다. 일정이 촉박했다.감리 중간 점검에서 감리원이 지적했다. "이 변경은 변경..