지적사항 87건이 도착했다

PMO 실전 노트 · Note 25

지적은 87건이었다.
중대한 것은 세 건이었다.

지적사항 87건이 도착했다 · HFC Consulting

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중간감리 결과보고서는 목요일 오후에 도착했다. 표지 다음 장에 숫자가 있었다. 지적사항 87건.

회의실에 보고서가 돌았다. 아무도 끝까지 읽지 않았다. 모두가 개수만 읽었다.

장면

한 공공기관의 시스템 구축 사업, 중간감리였다. 발주 담당자는 지적사항 전건에 대한 조치계획서를 일주일 안에 요구했다. 근거는 단순했다. "감리 지적인데 당연히 전부 조치해야지요." 일주일이라는 기한은 조치의 품질이 아니라 제출 그 자체를 위한 숫자였다.

87건을 펼쳐 보면 결이 달랐다. 산출물 표기 불일치와 형식 미비가 절반을 넘었다. 설계 변경 이력의 누락이 그다음이었다. 그리고 그 사이에, 인터페이스 설계의 구조적 결함 세 건이 끼어 있었다. 방치하면 오픈을 위협할 수준의 결함이었다.

조치계획서 양식이 먼저 도착했다. 번호, 지적 내용, 조치 계획, 조치 기한, 담당자. 다섯 개의 열은 87건 모두에게 공평했다. 결함의 무게를 적는 열은 없었다.

그때의 선택

갈림길은 이랬다. 하나는 전건 일괄 대응. 성실해 보이고, 발주기관과 부딪치지 않는 길이다. 다른 하나는 등급 분류를 먼저 하고, 검수기준과의 정합을 따져 협의하는 길. "감리 지적에 토를 다는 수급인"으로 보일 위험이 있는 길이다.

PM의 판단에도 근거는 없지 않았다. 이전 사업에서 지적 건수만으로 수행사의 성실성이 평가되는 것을 보았기 때문이다. 개수의 공포는 학습된 것이었다.

PM은 전건 일괄 대응을 택했다. 개발 인력까지 조치계획서 작성에 투입되어 2주가 갔다. 87건은 표에서 똑같은 한 줄씩이 되었고, 중대 결함 세 건도 87분의 3으로 취급되었다. 조치계획서는 기한 내에 제출되었다. 설계 결함 세 건의 근본 대응은 뒤로 밀렸다. 최종감리에서 그 세 건은 다시 지적되었다. 이번에는 "기지적 사항 미조치"라는 훨씬 무거운 이름으로.

복기

지금 다시 본다면, 그 2주 동안 팀이 한 것은 대응이 아니라 회피였다. 개수에 대응했고, 위험을 회피하지 못했다. 지적사항의 단위는 건수가 아니라 등급이다. 중대 결함과 표기 오류가 같은 표에서 같은 무게로 다뤄지는 순간, 우선순위는 사라진다. 등급 분류는 하루면 끝나는 일이었다. 중대 3건, 개선 권고 스물몇 건, 나머지는 단순 시정. 그 하루를 아낀 대가로 2주의 개발 중단과 최종감리의 재지적을 지불했다.

연재에서 다룬 대로, 지적사항 대응의 출발점은 검수기준과의 정합 확인이다. 계약이 요구한 기준에 비추어 무엇이 결함이고 무엇이 권고인지 가르는 일이 먼저다(11기 6화 · 지적사항과 검수기준의 정합). 그리고 그 대화가 가능하려면 감리를 적으로도, 상전으로도 보지 않는 관계 설정이 앞서 있어야 한다(11기 1화 · 감리와 PMO는 같은 편이 아니다).

발주기관에도 같은 말을 할 수 있다. "전건 조치"는 관리가 아니라 관리의 외주다. 등급을 묻지 않는 조치 요구는, 정작 지켜야 할 세 건을 87건 속에 숨겨 준다. 감리 대응의 품질은 답변의 분량이 아니라 분류의 정확도로 결정된다. 그것이 감리를 비용이 아니라 안전장치로 만드는 유일한 방법이다.

원칙 한 줄 — 87건에 똑같이 답하는 것은 성실이 아니라 우선순위의 포기다.

본 사례는 실제 경험을 바탕으로 재구성·익명화되었습니다. 기관·기업·시스템·인물은 특정할 수 없도록 각색되었습니다.

HFC의 관점

감리 지적사항은 개수로 관리하는 순간 위험이 됩니다. HFC컨설팅은 지적사항 등급 분류, 검수기준 정합 검토, 감리 대응 체계 수립에 대한 실무 자문을 발주기관과 수행사 양측에 제공합니다. 결과보고서를 받아 들고 어디서부터 손대야 할지 막막하다면 문의해 주십시오.

changks@hfcconsulting.co.kr

1영업일 이내 답변 · 주식회사 에이치에프씨 컨설팅 · 대표이사 장기석

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