일정은 전부 지켰다 - 프로젝트는 실패였다

PMO 실전 노트 · Note 06

오픈은 예정일에 했다.
박수는 아무도 치지 않았다.

일정은 전부 지켰다 · HFC Consulting

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지체상금 없이 끝난 프로젝트가 있었다. 마일스톤 열두 개를 전부 예정일에 통과했다. 검수조서에는 하자 없이 도장이 찍혔다. 그 프로젝트를 발주사는 실패로 기억한다.

이번 노트는 일정이라는 지표가 만들어내는 착시에 관한 기록이다.

장면

한 유통사의 주문관리 시스템 재구축 사업이었다. 18개월. 마일스톤은 한 번도 밀리지 않았다. 오픈일 아침, 상황실 화면에 "정상 가동" 문구가 떴다. 단체 대화방에 축하 인사가 이어졌다.

3주 뒤, 현업 부서의 사용 현황이 집계되었다. 주문의 상당수가 여전히 구시스템과 엑셀로 병행 처리되고 있었다. 새 화면은 열려 있었지만, 손은 옛 방식으로 움직이고 있었다.

오픈 경과 보고회에서 발주사 임원이 물었다. "그래서, 주문 처리 시간은 줄었습니까." 회의실이 조용해졌다. 검수조서에는 기능 246개가 전부 "적합"으로 기록되어 있었다. 업무 지표는 어느 칸에도 없었다.

더 곤란한 사실이 있었다. 검수가 끝났으므로 수행 조직은 해산 수순이었다. 핵심 인력의 다음 투입처는 이미 정해져 있었다. 시스템이 현장에 뿌리내리는 일을 맡을 사람이, 계약 어디에도 없었다.

그때의 선택

갈림길은 둘이었다. 하나는 계약의 경로다. 검수는 완료되었고 하자담보책임 국면으로 넘어가는 것. 계약상 틀린 데가 없는 길이다. 다른 하나는 사업의 경로다. 성공 기준을 다시 쓰는 것.

그 사업의 PMO는 발주사에 후자를 제안했다. 8주의 안정화 기간을 정의하고, 성공 기준을 기능 목록에서 업무 지표 세 개로 바꿨다. 주문 처리 리드타임, 병행 처리 비율, 재입력 건수. 매주 측정해 공유하고, 현장 교육과 화면 개선 과제를 지표에 연동했다.

수급인 입장에서는 계약 밖의 부담으로 보일 수 있는 결정이었다. 그러나 그 8주가 프로젝트의 평판을 결정했다. 완료의 정의를 바꾸지 않았다면, 검수 통과가 곧 방치의 시작이 되었을 것이다.

복기

일정은 관리의 지표이지 성과의 지표가 아니다. 그런데 일정 준수가 성공으로 읽히는 이유는 단순하다. 측정이 쉽기 때문이다. 쉬운 지표는 중요한 지표를 밀어낸다. 검수 통과와 시스템의 건강이 다른 문제라는 점은 검수 기준을 다룬 1기 6화에서 정리했다.

AI가 생산 구간을 압축할수록 이 착시는 커진다. 코드가 빨리 나오면 일정 여유가 생기고, 일정 여유는 성공의 예감처럼 보인다. 그러나 성공 기준이 비어 있으면 빨라진 실패가 될 뿐이다. 일정이라는 지표의 구조는 일정을 다룬 1기 2화에서 다뤘다.

교훈을 계약 언어로 옮기면 이렇게 된다. 검수기준에 기능 목록과 함께 업무 지표를 명문화하고, 안정화 기간의 과업범위와 대가산정을 본계약에 포함시킨다. 오픈 이후의 8주를 계약 밖의 선의에 맡기는 구조라면, 수급인은 떠나는 것이 합리적이고 발주기관은 방치되는 것이 필연이다. 구조가 선의를 대신해야 한다.

원칙 한 줄 — 일정표의 마지막 칸에는 날짜가 아니라 지표를 적는다.

그 시스템은 오픈 열한 주 차에 병행 처리 비율이 한 자릿수로 내려왔다. 발주사가 성공을 말하기 시작한 것은 검수일이 아니라 그날부터였다. 일정표는 그 열한 주를 기록하지 않는다. 사업의 기억은 기록한다.

HFC의 관점

귀사 프로젝트의 성공 기준은 검수조서에 어떻게 적혀 있습니까. HFC컨설팅은 기능 목록이 아니라 업무 지표로 완료를 정의하는 검수 기준과 안정화 체계를 설계합니다. 오픈을 앞둔 사업이 있다면 지금이 기준을 다시 볼 시점입니다.

changks@hfcconsulting.co.kr

1영업일 이내 답변 · 주식회사 에이치에프씨 컨설팅 · 대표이사 장기석

본 사례는 실제 경험을 바탕으로 재구성·익명화되었습니다. 특정 기관·기업·시스템과 무관하도록 복수 사업의 요소를 합성했습니다.

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