리스크 대장은 정확했다 - 아무도 읽지 않았을 뿐이다

PMO 실전 노트 · Note 05

리스크 대장 37번 항목.
석 달 전에 이미 적혀 있었다.

리스크 대장은 정확했다 · HFC Consulting

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리스크 대장은 프로젝트에서 가장 정직한 문서다. 그리고 가장 읽히지 않는 문서다. 등록은 성실하고 열람은 없다. 그 간극이 사업 하나를 흔드는 장면을 본 적이 있다.

이번 노트는 그 간극에 관한 기록이다.

장면

오픈을 2주 앞둔 목요일이었다. 한 공공기관의 차세대 사업. 연계 기관에서 공문이 왔다. 인터페이스 규격을 개정한다는 통보였다. 적용 시점은 오픈 이후가 아니었다. 오픈 전이었다.

회의실이 소란해졌다. 개발 리더는 연계 모듈의 재작업 공수를 계산하기 시작했다. 사업관리 담당자는 계약서의 지체상금 조항을 다시 읽었다. 누군가 물었다. "이 건, 예상하지 못했던 겁니까?"

PMO 담당자가 리스크 대장을 열었다. 37번 항목. "연계 기관 인터페이스 규격 개정 가능성. 발생 시 이행 일정 4주 영향." 등록일은 석 달 전이었다. 완화 계획 칸에는 "연계 기관 정기 협의체 참석"이라고 적혀 있었다. 협의체는 두 번 열린 뒤 소집되지 않았다.

항목은 정확했다. 예측도 맞았다. 다만 석 달 동안, 그 줄을 다시 읽은 사람이 없었다.

회의실의 공기가 바뀌었다. 예측하지 못한 리스크라면 불운이다. 예측하고도 방치한 리스크는 관리의 실패다. 감리 지적 사항이 될 것이고, 발주기관 내부 보고에서도 같은 질문이 나올 것이었다. 문서는 수급인을 보호하지 못했다. 오히려 증거가 되어 있었다.

그때의 선택

갈림길은 둘이었다. 하나는 책임의 경로다. 누가 등록했고 누가 방치했는지 따지는 것. 감리 대응 논리를 세우기에는 유리한 길이다. 다른 하나는 문서의 경로다. 정확한 항목이 왜 석 달간 죽어 있었는지, 구조를 고치는 것.

그 사업의 PMO는 후자를 택했다. 리스크 대장을 주간보고 첫 페이지로 옮겼다. 전체 목록이 아니었다. "이번 주 상태가 움직인 리스크"만 세 건 이내로 올렸다. 발생 가능성이 오른 항목, 대응 기한이 임박한 항목, 담당이 공석이 된 항목. 나머지는 대장에 남겨 두었다. 문서를 늘리지 않고 노출을 바꿨다.

재작업은 피하지 못했다. 그러나 4주로 예측했던 영향은 3주로 줄었다. 멈춰 있던 연계 협의체가 그 주에 다시 소집되었기 때문이다. 대장이 읽히기 시작하자, 완화 계획도 움직이기 시작했다.

복기

지금 다시 보면 문제는 대장이 아니라 대장의 자리였다. 리스크 대장은 단계말 검토 회의에 꺼내는 증빙으로 취급되었다. 산출물은 읽는 사람이 있을 때만 산출물이다. 존재 이유를 잃은 산출물이 어떻게 형식만 남는지는 산출물은 왜 존재하는가(테일러링 1화)에서 다뤘다.

리스크 관리 활동의 전제 자체가 바뀌고 있다는 점도 있다. 단계말 게이트 중심의 점검이 상시 검증으로 재구성되는 흐름은 품질과 리스크 관리의 재구성(방법론 3화)에 정리했다. 도구가 무엇이든 원리는 같다. 리스크는 등록되는 순간이 아니라 재열람되는 순간에 관리된다.

재열람은 저절로 일어나지 않는다. 장치가 필요하다. 그 사업에서 효과를 본 것은 세 가지였다. 첫째, 자리를 바꾼다. 대장을 별도 파일이 아니라 주간보고의 첫 페이지에 둔다. 둘째, 분량을 제한한다. 전체 목록이 아니라 이번 주 움직인 항목 세 건만 올린다. 목록이 길면 아무도 읽지 않는다. 셋째, 항목마다 소유자를 지정한다. 담당 조직이 아니라 사람의 이름이 적혀야 다음 주에 상태가 갱신된다.

원칙 한 줄 — 리스크 대장의 가치는 등록 건수가 아니라 재열람 횟수로 측정한다.

그 사업의 리스크 대장에는 지금도 37번 항목이 남아 있다. 달라진 것은 하나다. 이제 매주 월요일 아침, 누군가 그 문서를 연다.

HFC의 관점

귀사의 리스크 대장이 마지막으로 열린 날짜를 기억하십니까. HFC컨설팅은 등록만 되는 리스크 대장을 매주 읽히는 운영 문서로 바꾸는 PMO 운영 체계를 설계합니다. 진행 중인 사업의 리스크 운영 방식이 궁금하시다면 문의해 주십시오.

changks@hfcconsulting.co.kr

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