두 시스템의 숫자가 달랐다

PMO 실전 노트 · Note 32

구시스템은 1,204를 냈다.
신시스템은 1,197을 냈다.

두 시스템의 숫자가 달랐다 · HFC Consulting

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전환 판정 회의는 오전 아홉 시에 시작됐다. 안건은 하나, 숫자였다.

구시스템의 일 마감 집계와 신시스템의 일 마감 집계. 두 시스템이 같은 하루를 처리했고, 결과는 달랐다. 차이는 0.6%. 누군가는 작다고 했고, 누군가는 치명적이라고 했다.

장면

병행운영 2주차였다. 수행계획서에는 "병행운영 기간 중 양 시스템의 정합성을 검증한다"고 적혀 있었다. 한 줄이었다. 무엇을 비교하는지, 차이를 얼마까지 허용하는지, 누가 판정하는지는 적혀 있지 않았다.

현업 부서는 구시스템을 믿었다. 이십 년을 써 온 숫자였다. 수행사는 신시스템이 맞다고 했다. 새 기준으로 다시 계산한 숫자라고 했다. 양쪽 다 근거가 있었고, 양쪽 다 상대를 설득하지 못했다. 회의는 숫자가 아니라 신뢰를 다투는 자리가 되어 갔다. 오픈 판정일은 열흘 앞이었다.

검증의 실상은 더 불안했다. 담당자는 매일 아침 양쪽 숫자를 내려받아 눈으로 맞췄다. 어떤 날은 맞았고 어떤 날은 어긋났다. 어긋난 날의 처리는 사람마다 달랐다. 누군가는 사유를 기록했고, 누군가는 맞을 때까지 재집계했다. 재집계로 맞춘 숫자는 보고서에서 "정상"이 됐다. 차이는 사라진 것이 아니라 기록에서 지워지고 있었다.

그때의 선택

PMO는 질문을 바꿨다. "어느 쪽이 맞는가"를 버리고 "차이를 설명할 수 있는가"를 세웠다.

불일치 건을 계정 단위로 분해하자 원인은 세 갈래로 갈렸다. 반올림 규칙의 차이, 집계 기준시점의 차이, 그리고 순수한 누락. 앞의 둘은 설계가 다른 것이지 틀린 것이 아니었다. 차이의 사유를 문서로 만들어 양측 책임자의 확인을 받았다. 마지막 하나, 누락만이 결함으로 분류되어 수정 대상이 됐다.

허용 기준도 그 자리에서 명문화했다. 설명되는 차이는 수용한다. 설명되지 않는 차이는 금액이 아무리 작아도 수용하지 않는다. 판정의 축이 금액의 크기에서 설명 가능성으로 옮겨 가자, 열흘 남은 회의가 다시 움직이기 시작했다.

보고 양식도 바꿨다. "일치율 99.4%"라는 한 줄 대신 세 칸을 만들었다. 설명된 차이, 설명 대기 중인 차이, 결함. 세 번째 칸과 두 번째 칸이 모두 비는 것 — 그것이 전환 판정의 조건으로 문서에 올랐다.

복기

지금 다시 본다면, 그 기준은 병행운영이 시작되기 전에 있었어야 했다. 검수기준에 "정합성 검증"이라는 여섯 글자가 아니라 비교 항목과 허용 오차와 판정 절차가 적혀 있었어야 했다. 데이터 품질을 검수기준으로 바꾸는 법(12기 4화)에서 다룬 원칙이 전환 국면에서 그대로 시험대에 오른 셈이다.

그리고 차이의 뿌리는 대부분 데이터였다. 전환 사업의 위기는 애플리케이션이 아니라 데이터에서 온다 — 왜 AI 사업은 데이터에서 무너지는가(12기 1화)의 결론은 차세대 전환에서도 유효했다.

병행운영을 앞둔 발주자라면 계약 단계에서 세 가지를 확인할 일이다. 비교 항목의 목록이 있는가. 허용 오차의 숫자가 있는가. 판정 회의의 권한이 적혀 있는가. 셋 중 하나라도 "추후 협의"로 남아 있다면, 그 협의는 오픈 열흘 전의 회의실에서 열리게 된다.

원칙 한 줄 — 병행운영의 성공 기준은 "같은 숫자"가 아니다. "설명되는 차이"다.

숫자가 다른 것은 사고가 아니다. 다른 이유를 아무도 말하지 못하는 것이 사고다.

본 사례는 실제 경험을 바탕으로 재구성·익명화되었습니다. 특정 기관·기업·사업과 무관합니다. 본 글은 일반적인 정보 제공을 목적으로 하며 법률 자문이 아닙니다.

전환 판정의 기준, 지금 문서에 있습니까?

HFC컨설팅은 차세대 전환 사업의 병행운영 검증 체계 설계와 전환 판정 기준 수립을 지원합니다. 오픈 열흘 전이 아니라 발주 단계에서, 설명되는 차이의 기준을 함께 만듭니다.

changks@hfcconsulting.co.kr

1영업일 이내 답변 · 주식회사 에이치에프씨 컨설팅 · 대표이사 장기석

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