리허설은 두 번 실패했다

PMO 실전 노트 · Note 29

리허설은 두 번 실패했다.
오픈 날짜는 그대로였다.

리허설은 두 번 실패했다 · HFC Consulting

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차세대 전환 사업의 마지막 고비는 개발이 아니다. 옮기는 날이다. 구 시스템을 세우고, 데이터를 옮기고, 새 시스템을 여는 그 며칠. 이 노트는 그 며칠을 두 번 실패한 사업의 이야기다.

장면

한 유통 기업의 차세대 전환 사업이었다. 오픈까지 3주. 전환 리허설 1차가 끝났다. 허용된 정지 시간은 24시간이었고, 이관은 31시간이 걸렸다. 2차 리허설에서는 시간은 맞췄지만 정합성 검증에서 오류 데이터가 나왔다. 원인은 파악됐고 조치는 진행 중이었다.

운영위원회가 열렸다. 발주기관 임원의 말은 짧았다. "오픈 일자는 대외에 공지됐습니다. 조정은 없습니다." 수행사 PM은 3차 리허설 일정을 보고했고, 회의는 "성공을 전제로 준비하라"는 말로 끝났다. 성공의 기준이 무엇인지는 아무도 묻지 않았다. 회의록에는 리허설 결과와 조치 계획이 적혔지만, 3차가 실패하면 어떻게 되는지에 대한 문장은 한 줄도 없었다. 모두가 그 질문을 알고 있었고, 모두가 꺼내지 않았다.

그때의 선택

PMO의 갈림길은 두 개였다. 하나는 분위기를 따라가는 것. 오픈은 어차피 강행될 것이고, 문제가 나면 그때 대응하면 된다. 다른 하나는 회의가 끝난 자리에서 판정 기준을 문서로 만드는 것이었다.

PMO는 후자를 택했다. 오픈 판정 기준표 한 장. 이관 소요 시간, 정합성 오류율, 핵심 거래 검증 통과율, 복구 계획 검증 여부. 항목마다 통과선과 측정 방법을 적고, 3차 리허설 결과가 이 기준을 넘으면 오픈, 하나라도 미달이면 연기 협의라는 문장을 넣었다. 그리고 발주기관과 수행사 양쪽의 서명을 받았다. 서명은 오래 걸렸다. 기준에 서명한다는 것은, 미달일 때 연기한다는 데 서명하는 것이기 때문이다.

3차 리허설은 기준을 넘었다. 오픈은 예정일에 진행됐다. 결과만 보면 아무 일도 없었던 사업이다. 그러나 만약 3차가 미달이었다면, 그 한 장이 유일한 안전장치였을 것이다.

복기

기준이 없는 오픈 논쟁은 힘의 문제가 된다. 목소리가 큰 쪽, 직급이 높은 쪽이 이긴다. 기준이 있는 오픈 논쟁은 사실의 문제가 된다. 숫자가 통과선을 넘었는가, 넘지 못했는가. PMO가 할 수 있는 일은 판정의 순간이 오기 전에 논쟁을 사실의 영역으로 옮겨 두는 것뿐이다. 판정의 순간에 도착한 뒤에는 늦다. 그때는 이미 모든 문장이 책임의 언어로 읽히기 때문이다.

이 구조는 연재에서 다뤘던 두 개의 원칙이 만나는 지점이다. 진척 보고가 초록색이라고 믿지 말라는 원칙(9기 5화, 진척과 보고)과, 품질은 형용사가 아니라 검수기준의 숫자로 말해야 한다는 원칙(12기 4화, 데이터 품질을 검수기준으로 바꾸는 법)이다. 오픈 판정 기준표는 이 둘을 전환의 마지막 관문에 적용한 것에 지나지 않는다.

AI 시대의 전환 사업에서는 이 기준표가 더 중요해진다. 이관 검증에 자동화 도구가 들어오면서 검증 항목 수는 늘었지만, 무엇이 통과인지 정하는 일은 여전히 사람의 몫으로 남아 있기 때문이다. 도구는 측정을 대신한다. 판정은 대신하지 않는다.

원칙 한 줄

오픈 여부는 회의가 아니라 기준표가 정하게 하라 — 판정 기준은 리허설이 실패하기 전에, 양쪽의 서명과 함께 만들어 둔다.

본 사례는 실제 경험을 바탕으로 재구성·익명화되었습니다. 특정 기관·기업·사업과 무관합니다.

본 글은 일반적인 정보 제공을 목적으로 하며, 법률 자문이 아닙니다. 개별 사안은 법률 전문가와 상의하시기 바랍니다.

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