(주)HFC컨설팅

PMO 실전 노트 · Note 24시스템은 완성되어 있었다.데이터가 들어가지 않았다.데이터 이관은 마지막 달에 시작되었다 · HFC Consulting오픈을 여섯 주 앞둔 이관 리허설이었다. 새 시스템은 검수를 통과할 만큼 완성되어 있었다.그날 밤 적재 로그가 말한 것은 하나였다. 문제는 새 시스템이 아니라 스무 해 묵은 데이터라는 것.장면한 금융기관의 차세대 사업이었다. 기간계는 10년을 운영된 시스템이었고, 옮겨야 할 데이터는 천만 건 단위였다. 수행계획서에서 "데이터 이관"은 한 줄이었다. 담당 두 명, 기간 한 달.첫 리허설에서 전체 건수의 3할이 적재에 실패했다. 새 스키마가 허용하지 않는 코드값. 존재하지 않는 날짜로 기록된 생년월일. 같은 고객이 세 명의 다른 사람으로 등록된 원장. 오류의 ..

PMO 실전 노트 · Note 23명세는 같은 문장이었다.두 사람은 다르게 읽었다.실시간이라는 세 글자가 문제였다 · HFC Consulting검수를 여섯 주 앞둔 시연 회의였다. 화면은 정상이었다. 문제는 화면이 아니라 문장에 있었다.요구사항 명세서의 그 줄을, 발주기관과 수급인은 두 해 동안 서로 다르게 읽고 있었다.장면한 공공기관의 민원 시스템 구축 사업이었다. 요구사항 명세서에는 이렇게 적혀 있었다. "접수 현황을 실시간으로 조회할 수 있어야 한다." 개발팀은 5분 주기 집계로 구현했다. 성능과 비용을 따진 합리적 설계였다.시연에서 발주 담당자가 물었다. "실시간인데 왜 5분 전 숫자가 보입니까." 수급인 측이 답했다. "명세에 주기는 정의되어 있지 않습니다." 담당자가 답했다. "실시간은 상식입..

PMO 실전 노트 · Note 22안건 3번은 여섯 주째안건 3번이었다.회의는 매주 열렸다 - 결정은 없었다 · HFC Consulting운영위원회는 매주 목요일 오후 두 시에 열렸다. 여섯 번째 목요일, 회의는 정시에 시작해 정시에 끝났다. 결정된 것은 없었다.장면 ✍️금융기관의 연계 시스템 구축 사업이었다. 대외 기관과의 인터페이스 방식을 정해야 했다. 실시간 연동이냐, 일 단위 배치 이관이냐. 채널 부서는 실시간을 원했고 정보계 부서는 배치를 원했다. 각자의 논리는 정연했고, 양보할 이유는 서로 없었다.위원장의 결론은 매주 같았다. 두 부서가 협의해서 다음 주에 가져오라는 것이었다. 회의록에는 매주 같은 문구가 적혔다. 계속 협의. 그 넉 자는 아무도 책임지지 않는 문장이었고, 여섯 번 반복되는 동..

PMO 실전 노트 · Note 21오픈 두 달 뒤,무상 작업 목록이 도착했다.그것은 하자인가 요구인가 · HFC Consulting하자담보 기간 두 달째였다. 발주 현업에서 공문 한 장이 왔다. 제목은 하자 조치 요청. 첨부된 목록에는 서른 건이 있었다.장면 ✍️유통 기업의 기간계 시스템이었다. 오픈은 무사히 넘겼고 검수도 끝났다. 목록을 열어 보니 절반은 결함이 아니었다. 조회 화면에 열을 추가해 달라는 요청. 새 정산 리포트. 오픈 이후 바뀐 사내 정책을 반영해 달라는 건. 그 사이에 실제 결함도 섞여 있었다. 정산 배치가 특정 조건에서 이중 집계되는 건은 변명의 여지가 없는 하자였다.현업의 논리는 하나였다. 지금 이대로는 쓸 수 없다, 쓸 수 없으면 하자가 아닌가. 수행사 개발팀장의 논리는 그 반대..

PMO 실전 노트 · Note 20일정이 밀렸다.발주자는 증원을 요구했다.사람을 더 넣으면 빨라진다고 했다 · HFC Consulting월간 보고가 끝나자 회의실에는 셋이 남았다. 발주 부서장, 수행사 PM, 그리고 나. 화면에는 3주 지연이라는 숫자가 떠 있었다.장면공공기관 차세대 구축 사업이었다. 설계가 늦게 닫혔고, 개발 공정은 착수 넉 달 만에 3주 밀렸다. 부서장의 결론은 간단했다. 사람을 더 넣으라는 것이었다. 근거도 있었다. 전임 부서에서 맡았던 사업이 증원으로 일정을 만회했다는 경험이었다. 그 사업이 어떤 국면에서 몇 명을 어디에 넣었는지는 아무도 묻지 않았다.수행사는 다음 날 다섯 명 증원안을 가져왔다. 투입계획서에 이름이 더해졌고, 보고서의 표는 두꺼워졌다. 나는 그 표를 믿지 않았다...

PMO 실전 노트 · Note 18제안서에는 이름이 있었다.자리에는 다른 사람이 있었다.이력서의 그 사람은 오지 않았다 · HFC Consulting착수 6주차, 통합 설계 검토 회의였다. 아키텍처를 설명하는 사람이 낯설었다.제안서에 실린 이력서의 그 사람이 아니었다.장면제안 평가에서 이 수급인의 점수를 끌어올린 것은 기술력이 아니라 사람이었다. 동종 업무 차세대 사업을 세 번 수행한 특급 아키텍트. 평가위원 두 사람이 그 이력서를 두고 질문했고, 수급인은 "전담 투입"이라고 답했다.회의가 끝나고 PM에게 물었다. 답은 준비되어 있었다. "그분은 앞 사업 마무리가 남아서요. 다음 달부터 정상 합류합니다. 지금 나온 분도 경력은 충분합니다."다음 달에도 오지 않았다. 투입계획서를 다시 폈다. 등급란은 특급..

PMO 실전 노트 · Note 17보고서에서 한 줄이 사라졌다.리스크는 사라지지 않았다.그 리스크는 보고서에서 지워졌다 · HFC Consulting월간 운영위원회를 하루 앞둔 오후였다. 발주기관 담당자가 PMO 사무실 문을 열고 들어와, 보고서 초안을 책상에 올려놓았다.붉은 볼펜으로 한 항목에 줄이 그어져 있었다.장면지워진 항목은 이것이었다. "연계 대상 기관 협의 지연 — 개통 일정에 영향 가능(중대)." 3개월째 같은 문장으로 올라가던 리스크였다.담당자는 앉지 않고 말했다. "협의는 우리 국에서 하고 있습니다. 이 문장이 위원회에 올라가면 국장께서 저를 부르십니다. 다음 달까지는 정리됩니다. 이번 달만 빼주시죠."틀린 말은 아니었다. 협의는 발주기관의 소관이었고, PMO가 직접 움직일 수 있는 사안..

PMO 실전 노트 · Note 11합의는 회의실에 있었다.새 담당자는 없던 일이라 했다.담당자가 바뀌자, 합의가 사라졌다 · HFC Consulting프로젝트에서 가장 위험한 변경은 요구사항 변경이 아니다. 사람의 변경이다. 소스 코드는 형상관리를 받는다. 그러나 합의는 관리받지 못한 채, 담당자의 기억 속에 산다.장면한 공공기관의 정보시스템 구축 사업이었다. 착수 7개월차, 개통까지 석 달을 남긴 시점에 발주 담당 과장의 인사이동이 공지되었다. 후임자와의 첫 회의였다. 새 과장은 준비된 사람이었다. 사업계획서와 계약서를 정독하고 들어왔다. 문제는 그 두 문서 사이에서 일어난 일곱 달이었다.쟁점은 화면 간소화 합의였다. 분석 단계에서 요구사항이 불어났고, 예산과 기간 안에 개통하려면 화면 40여 본을 통..

PMO 실전 노트 · Note 10산출물은 전부 있었다.없는 것은 만든 이유였다.산출물은 전부 있었다, 지식만 없었다 · HFC Consulting형상관리 기준으로 완비된 산출물과, 운영을 감당할 수 있는 지식은 다른 것이다. 그 간극은 평시에는 보이지 않는다. 핵심 인력이 퇴사를 통보하는 날, 한꺼번에 드러난다.장면한 금융기관의 차세대 사업, 오픈 후 안정화 기간이었다. 정산 모듈을 처음부터 혼자 맡아 온 개발자가 퇴사를 통보했다. 남은 시간은 2주. 발주 담당자의 첫 반응은 "산출물은 다 있지 않습니까"였다. 틀린 말은 아니었다. 산출물 목록부터 확인했다. 설계서, 소스, 운영 매뉴얼 — 형상관리 기준으로는 완비였다. 검수도 그 기준으로 통과했다.후임 개발자에게 물었다. "이 문서로 운영할 수 있겠습..

PMO 실전 노트 · Note 09회의록에 남지 않은 약속이석 달 뒤 검수 항목으로 돌아왔다.서비스로 해드리겠습니다, 그 말의 청구서 · HFC Consulting프로젝트에서 가장 비싼 말은 "서비스로 해드리겠습니다"이다. 그 말은 대가 없이 나가지만, 청구서는 반드시 돌아온다. 다만 돈이 아니라 범위 분쟁의 형태로 돌아올 뿐이다.장면한 제조 대기업의 시스템 구축 사업, 중간보고 자리였다. 현업 부서장이 화면을 가리켰다. "이 조회 화면, 엑셀 다운로드만 되면 되겠습니다. 어려운 것은 아니지요?" 배석한 수행사 영업 임원이 PM보다 먼저 답했다. "그 정도는 서비스로 해드리겠습니다."회의록에는 남지 않았다. 변경요청서도 없었다. 석 달 뒤 통합테스트 단계에서 그 화면이 다시 나타났다. 요구사항 추적표에는..