(주)HFC컨설팅

PMO 실전 노트 · Note 17보고서에서 한 줄이 사라졌다.리스크는 사라지지 않았다.그 리스크는 보고서에서 지워졌다 · HFC Consulting월간 운영위원회를 하루 앞둔 오후였다. 발주기관 담당자가 PMO 사무실 문을 열고 들어와, 보고서 초안을 책상에 올려놓았다.붉은 볼펜으로 한 항목에 줄이 그어져 있었다.장면지워진 항목은 이것이었다. "연계 대상 기관 협의 지연 — 개통 일정에 영향 가능(중대)." 3개월째 같은 문장으로 올라가던 리스크였다.담당자는 앉지 않고 말했다. "협의는 우리 국에서 하고 있습니다. 이 문장이 위원회에 올라가면 국장께서 저를 부르십니다. 다음 달까지는 정리됩니다. 이번 달만 빼주시죠."틀린 말은 아니었다. 협의는 발주기관의 소관이었고, PMO가 직접 움직일 수 있는 사안..

PMO 실전 노트 · Note 16모두가 숫자를 알고 있었다.아무도 멈추자고 하지 않았다.오픈 사흘 전, 아무도 멈추자고 말하지 않았다 · HFC Consulting오픈 사흘 전, 판정 회의가 열렸다. 화면에는 결함 현황이 떠 있었다. 잔존 결함 마흔일곱 건, 그중 치명 등급 두 건. 회의실의 누구도 그 숫자를 모르지 않았다.장면한 제조 대기업의 기간계 전환 사업이었다. 오픈 일자는 여섯 달 전 경영진 보고에 박혀 있었다. 연기라는 단어는 회의 내내 등장하지 않았다. 수행사 PM은 잔존 결함의 조치 계획을 읽었다. 발주 부서장은 일정 준수를 재확인했다. PMO였던 나는 치명 결함 두 건의 무게를 알고 있었다. 그리고 침묵했다. 회의 자료의 마지막 장에는 "오픈 후 조치 계획"이라는 제목이 붙어 있었다. ..

AI시대의 프로젝트 착수·수행 가이드 · Ep.053주 연속 92%였다.아무도 묻지 않았다.진척과 보고: 초록색 보고서를 의심하라 · HFC Consulting주간회의 세 번째 주였다. 진척률은 3주 연속 92%였다. 아무도 그 숫자를 의심하지 않았다. 92%는 측정이 아니라 기도였기 때문이다.진척 보고의 실패는 두 얼굴이다. 하나는 멈춘 숫자, 하나는 지켜지는 초록. 이 코너에는 두 실패의 기록이 이미 있다. 주간보고가 열두 주 연속 초록이었다는 7화의 기록과, 리스크 대장은 정확했지만 아무도 읽지 않았다는 5화의 기록이다. 이번 화는 그 실패를 구조로 막는 법이다.90%의 저주, 초록의 관성진척률이 90% 언저리에서 멈추는 이유는 단순하다. 완료의 정의가 없기 때문이다. "화면 개발 80%"에는 통합..

PMO 실전 노트 · Note 05리스크 대장 37번 항목.석 달 전에 이미 적혀 있었다.리스크 대장은 정확했다 · HFC Consulting리스크 대장은 프로젝트에서 가장 정직한 문서다. 그리고 가장 읽히지 않는 문서다. 등록은 성실하고 열람은 없다. 그 간극이 사업 하나를 흔드는 장면을 본 적이 있다.이번 노트는 그 간극에 관한 기록이다.장면오픈을 2주 앞둔 목요일이었다. 한 공공기관의 차세대 사업. 연계 기관에서 공문이 왔다. 인터페이스 규격을 개정한다는 통보였다. 적용 시점은 오픈 이후가 아니었다. 오픈 전이었다.회의실이 소란해졌다. 개발 리더는 연계 모듈의 재작업 공수를 계산하기 시작했다. 사업관리 담당자는 계약서의 지체상금 조항을 다시 읽었다. 누군가 물었다. "이 건, 예상하지 못했던 겁니까..

AI 시대의 프로젝트 방법론 · Ep.03게이트는 분기마다 열렸다.결함은 매일 태어났다.관리 ② 품질·리스크: 검토 회의의 재구성 · HFC Consulting단계말 품질 검토 회의. 두 시간 동안 산출물 목록과 표본 검토 결과가 보고되고, 지적 사항 여덟 건이 기록되고, 게이트는 조건부 통과된다. 회의실을 나서던 품질 담당자가 혼잣말을 한다. "이번 분기에 생성된 코드가 30만 줄인데, 우리가 본 것은 3천 줄이다." 표본 1%로 지키는 품질 — 그것이 이 게이트의 실체다.품질 관리가 게을러서가 아니다. 단계말 게이트라는 장치가 설계될 때의 생산량과, 지금의 생산량이 다른 자릿수이기 때문이다.전제 — 검토는 비싸고, 그래서 모아서 한다단계말 게이트와 표본 검토는 하나의 전제에서 나왔다. 품질 활동은 숙..