오픈 사흘 전, 아무도 멈추자고 말하지 않았다

PMO 실전 노트 · Note 16

모두가 숫자를 알고 있었다.
아무도 멈추자고 하지 않았다.

오픈 사흘 전, 아무도 멈추자고 말하지 않았다 · HFC Consulting

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오픈 사흘 전, 판정 회의가 열렸다. 화면에는 결함 현황이 떠 있었다. 잔존 결함 마흔일곱 건, 그중 치명 등급 두 건. 회의실의 누구도 그 숫자를 모르지 않았다.

장면

한 제조 대기업의 기간계 전환 사업이었다. 오픈 일자는 여섯 달 전 경영진 보고에 박혀 있었다. 연기라는 단어는 회의 내내 등장하지 않았다. 수행사 PM은 잔존 결함의 조치 계획을 읽었다. 발주 부서장은 일정 준수를 재확인했다. PMO였던 나는 치명 결함 두 건의 무게를 알고 있었다. 그리고 침묵했다. 회의 자료의 마지막 장에는 "오픈 후 조치 계획"이라는 제목이 붙어 있었다. 남은 결함을 오픈 이후에 고치겠다는 계획이었다. 그 장표는 질문을 받지 않았다. 잔존 결함 마흔일곱 건이라는 숫자는 세 주 전 보고서에도 있었다. 줄지 않는 숫자는 그 자체로 경보였지만, 경보로 읽은 사람은 없었다.

회의는 사십 분 만에 끝났다. 결론은 예정대로 오픈. 첫 주에 치명 결함 한 건이 재발했고, 두 주간 비상 대응 체제가 이어졌다. 시스템은 결국 안정됐다. 그러나 오픈 첫날 무너진 현업의 신뢰를 회복하는 데는 반년이 걸렸다.

그때의 선택

돌아보면 그날의 침묵은 용기의 문제가 아니었다. 근거의 문제였다. 연기를 말하려면 기준이 필요하다. 치명 결함이 몇 건이면 멈추는가. 대체 수단이 확보되면 가도 되는가. 롤백 계획은 검증되었는가. 그 기준이 사전에 합의된 적이 없었다. 발언하지 않은 이유를 하나 더 보태면, 나 역시 확신이 없었다. 치명 결함 두 건이 재발할 확률을 숫자로 말할 수 없었다. 확률로 말할 수 없는 우려는 회의실에서 기각된다.

기준 없는 회의에서 직감은 일정을 이길 수 없다. 여섯 달 전 경영진 보고서에 적힌 날짜는 문서였고, 내 우려는 발언이었다. 문서와 발언이 충돌하면 문서가 이긴다. 판정 기준이 없는 판정 회의는 판정하는 자리가 아니라, 일정을 추인하는 자리가 된다.

복기

지금 다시 본다면 필요했던 준비는 두 가지였다.

첫째, 오픈 판정 기준을 오픈 한 달 전에 문서로 합의하는 것. 결함 등급별 잔존 허용치, 필수 업무 시나리오의 통과 조건, 롤백 판단 시점. 기준이 문서로 존재하면 연기는 누군가의 용감한 발언이 아니라 기준의 적용이 된다. 기준표에는 서명이 필요하다. 발주 부서장, 수행사 PM, PMO. 세 서명이 있는 기준은 오픈 사흘 전의 침묵을 절차로 대체한다. 조기 경보가 작동하는 진척 보고의 구조는 연재 9기에서 정리했다(진척과 보고: 초록색 보고서를 의심하라).

둘째, 오픈은 종료가 아니라 이관이다. 판정 회의는 갈 수 있는가만이 아니라, 가서 버틸 수 있는가를 물어야 한다. 그 답은 발언이 아니라 비상 대응 인력표와 롤백 리허설 기록에 있다. 오픈 직후의 안정화 체계는 운영 연재의 첫 회에서 다뤘다(오픈 다음 날부터가 진짜 시작이다).

그날 회의에 필요했던 것은 용감한 한 사람이 아니었다. 한 달 전에 서명된 한 장의 기준표였다.

원칙 한 줄

원칙 — 오픈 여부는 회의장에서 정해지지 않는다. 한 달 전에 합의된 기준이 정하게 하라.

이륙을 중단할 수 있는 마지막 지점은 활주로 위에 표시되어 있다. 프로젝트의 활주로에는 그 표시를 미리 그려 두는 사람이 필요하다.

본 사례는 실제 경험을 바탕으로 재구성·익명화되었습니다. 특정을 피하기 위해 복수 사업의 요소를 합성했습니다. 본 글은 일반적인 정보 제공을 목적으로 하며, 개별 사안에 대한 법률 자문이 아닙니다.

오픈을 앞둔 사업의 판정 기준이 없다면

HFC컨설팅은 오픈 판정 기준 수립과 품질 게이트 설계를 지원합니다. 판정 회의가 일정을 추인하는 자리가 되기 전에, 멈춤의 기준을 문서로 세워야 합니다.

changks@hfcconsulting.co.kr

1영업일 이내 답변 · 주식회사 에이치에프씨 컨설팅 · 대표이사 장기석

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