(주)HFC컨설팅

AI시대의 프로젝트 착수·수행 가이드 · Ep.053주 연속 92%였다.아무도 묻지 않았다.진척과 보고: 초록색 보고서를 의심하라 · HFC Consulting주간회의 세 번째 주였다. 진척률은 3주 연속 92%였다. 아무도 그 숫자를 의심하지 않았다. 92%는 측정이 아니라 기도였기 때문이다.진척 보고의 실패는 두 얼굴이다. 하나는 멈춘 숫자, 하나는 지켜지는 초록. 이 코너에는 두 실패의 기록이 이미 있다. 주간보고가 열두 주 연속 초록이었다는 7화의 기록과, 리스크 대장은 정확했지만 아무도 읽지 않았다는 5화의 기록이다. 이번 화는 그 실패를 구조로 막는 법이다.90%의 저주, 초록의 관성진척률이 90% 언저리에서 멈추는 이유는 단순하다. 완료의 정의가 없기 때문이다. "화면 개발 80%"에는 통합..

AI시대의 프로젝트 착수·수행 가이드 · Ep.04계획서에는 이름이 있었다.착수일에는 얼굴이 없었다.인력 운용: 투입계획서와 현실 사이 · HFC Consulting착수 한 달째, 사업부에서 전화가 왔다. 제안서에 넣었던 수석 아키텍트가 들어올 수 없다는 통보였다. 직전 프로젝트의 하자 대응에 묶였다고 했다. 투입계획서의 이름과 착수일의 얼굴이 다른 것, 수행 현장에서 가장 흔한 첫 번째 위기다.인력은 SI 프로젝트의 원가이자 품질이자 리스크다. 그런데 착수 단계의 점검 목록에서 인력은 자주 빠진다. 서류가 갖춰지면 투입이 끝났다고 믿기 때문이다. 서류는 시작일 뿐이다.인력 리스크의 세 얼굴유형장면비용미투입착수 시점에 핵심 인력 공백초기 설계 품질 저하, 일정 압박의 시작중도 이탈수행 중 사직·차출지식 ..

AI시대의 프로젝트 착수·수행 가이드 · Ep.03동결에 서명했다.요구는 계속 자랐다.요구사항 관리: 동결은 없다, 추적만 있다 · HFC Consulting분석 단계 종료 보고에서 요구사항 동결이 선언되었다. 발주자 서명까지 받았다. 6주 뒤, 화면 목록은 스무 본이 늘어 있었다. 동결이 깨진 것이 아니다. 동결은 처음부터 존재하지 않았다.요구는 살아 있는 문서다. 업무가 바뀌고, 사람이 바뀌고(코너의 사례가 보여주듯), 이해가 깊어지면 요구도 움직인다. 수행사가 할 수 있는 것은 움직임을 멈추는 것이 아니라, 움직임의 계보를 남기는 것이다.동결이라는 환상, 구분이라는 실무요구 변동 앞에서 첫 번째로 필요한 것은 판정이다. 지금 들어온 이 요청은 변경인가, 구체화인가. 이 구분이 없으면 모든 협의가 "..

AI시대의 프로젝트 착수·수행 가이드 · Ep.02세 개의 문서가 있었다.세 개의 범위가 있었다.과업범위 확정: 제안서의 문장을 계약의 문장으로 · HFC Consulting착수 3주차, 과업범위 확정 협의의 첫 회의였다. 테이블 위에 세 개의 문서가 놓였다. 발주자의 RFP, 수행사의 제안서, 그리고 계약서의 과업내용서. 세 문서는 같은 프로젝트를 말하고 있었지만, 같은 말을 하고 있지는 않았다.1화에서 착수 2주의 열 가지를 정리했다. 이번 화는 그중 가장 무겁고 가장 미루기 쉬운 두 항목, 3문서 대사와 범위 확정을 다룬다. 이 협의를 착수 단계에 끝내지 못한 프로젝트는 같은 협의를 설계 단계에 세 배의 비용으로 치른다.세 문서는 같은 말을 하지 않는다세 문서는 태생이 다르다. RFP는 발주자의 요..

AI시대의 프로젝트 착수·수행 가이드 · Ep.01계약서에 서명한 날,시계는 이미 돌고 있었다.수주 다음 날부터: 착수 2주가 수행 전체를 결정한다 · HFC Consulting수주 통보가 온 날 저녁, 회식이 있었다. 다음 날 아침부터 세 개의 시계가 동시에 돌기 시작했다. 계약팀은 서명 일정을 잡고, 사업부는 다른 프로젝트에 묶인 인력을 빼내는 협상을 시작하고, 발주기관은 착수계 제출을 요청했다. 계약서에는 이렇게 적혀 있었다. 착수일은 계약일로부터 14일 이내. 그런데 PM에게는 아직 팀이 없었다.8기 최종화에서 우리는 "수주는 끝이 아니라 시작이다"라고 썼다. 이번 연재는 그 시작의 기록이다. 발주자 여정이 "오픈 다음 날부터"(7기 1화)로 닫혔듯, 수행사 여정의 본편은 수주 다음 날부터 열린다..

PMO 실전 노트 · Note 13코드는 훌륭했다.작성자가 없었다.그 코드는 누가 짰습니까 · HFC Consulting통합테스트 3주차에 결함 하나가 눈에 걸렸다. 결함보다 코드가 더 이상했다. 잘 짜여 있었다. 그 팀의 어느 누구와도 다른 방식으로.장면한 금융기관의 정보계 시스템 구축 사업이었다. 결함의 원인을 추적하던 품질 담당이 이상한 점을 보고했다. 문제의 모듈에 리뷰 이력이 없다. 코딩 표준과 미묘하게 어긋난 스타일. 주석은 유창한데 그 팀의 어휘가 아니다. 담당 개발자를 불러 물었다. "이 모듈, 누가 짰습니까." 짧은 침묵 뒤에 답이 나왔다. "일정이 밀려서, 생성형 AI로 초안을 만들고 다듬었습니다."개발자를 탓하기는 어려웠다. 그는 두 달째 야근 중이었고, 일정 지연의 책임은 그의 것만..

PMO 실전 노트 · Note 12제안서는 이기려고 썼다.그 문장이 과업이 되어 돌아왔다.제안서의 그 한 줄, 착수 회의에서 돌아왔다 · HFC Consulting수주의 기쁨은 짧다. 제안서는 이기기 위해 쓴 문서이고, 프로젝트는 그 문서를 이행하며 시작된다. 두 문서 사이의 거리만큼, 착수 회의는 길어진다.장면한 유통 기업의 시스템 구축 사업, 착수 회의였다. 발주 측 팀장이 제안서 사본을 꺼냈다. 한 페이지에 붉은 형광펜이 그어져 있었다. "여기, '전사 데이터 실시간 연계까지 확장 가능한 아키텍처'라고 쓰셨습니다. 이번 구축 범위에 포함되는 것으로 이해하면 됩니까?"수행 PM은 계약서의 과업내용서를 알고 있었다. 그 문장은 거기에 없다. 문장의 출생도 짐작이 갔다. 경쟁이 치열했고, 평가위원 앞에서..

PMO 실전 노트 · Note 11합의는 회의실에 있었다.새 담당자는 없던 일이라 했다.담당자가 바뀌자, 합의가 사라졌다 · HFC Consulting프로젝트에서 가장 위험한 변경은 요구사항 변경이 아니다. 사람의 변경이다. 소스 코드는 형상관리를 받는다. 그러나 합의는 관리받지 못한 채, 담당자의 기억 속에 산다.장면한 공공기관의 정보시스템 구축 사업이었다. 착수 7개월차, 개통까지 석 달을 남긴 시점에 발주 담당 과장의 인사이동이 공지되었다. 후임자와의 첫 회의였다. 새 과장은 준비된 사람이었다. 사업계획서와 계약서를 정독하고 들어왔다. 문제는 그 두 문서 사이에서 일어난 일곱 달이었다.쟁점은 화면 간소화 합의였다. 분석 단계에서 요구사항이 불어났고, 예산과 기간 안에 개통하려면 화면 40여 본을 통..

PMO 실전 노트 · Note 10산출물은 전부 있었다.없는 것은 만든 이유였다.산출물은 전부 있었다, 지식만 없었다 · HFC Consulting형상관리 기준으로 완비된 산출물과, 운영을 감당할 수 있는 지식은 다른 것이다. 그 간극은 평시에는 보이지 않는다. 핵심 인력이 퇴사를 통보하는 날, 한꺼번에 드러난다.장면한 금융기관의 차세대 사업, 오픈 후 안정화 기간이었다. 정산 모듈을 처음부터 혼자 맡아 온 개발자가 퇴사를 통보했다. 남은 시간은 2주. 발주 담당자의 첫 반응은 "산출물은 다 있지 않습니까"였다. 틀린 말은 아니었다. 산출물 목록부터 확인했다. 설계서, 소스, 운영 매뉴얼 — 형상관리 기준으로는 완비였다. 검수도 그 기준으로 통과했다.후임 개발자에게 물었다. "이 문서로 운영할 수 있겠습..

PMO 실전 노트 · Note 09회의록에 남지 않은 약속이석 달 뒤 검수 항목으로 돌아왔다.서비스로 해드리겠습니다, 그 말의 청구서 · HFC Consulting프로젝트에서 가장 비싼 말은 "서비스로 해드리겠습니다"이다. 그 말은 대가 없이 나가지만, 청구서는 반드시 돌아온다. 다만 돈이 아니라 범위 분쟁의 형태로 돌아올 뿐이다.장면한 제조 대기업의 시스템 구축 사업, 중간보고 자리였다. 현업 부서장이 화면을 가리켰다. "이 조회 화면, 엑셀 다운로드만 되면 되겠습니다. 어려운 것은 아니지요?" 배석한 수행사 영업 임원이 PM보다 먼저 답했다. "그 정도는 서비스로 해드리겠습니다."회의록에는 남지 않았다. 변경요청서도 없었다. 석 달 뒤 통합테스트 단계에서 그 화면이 다시 나타났다. 요구사항 추적표에는..