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PMO 실전 노트 · Note 22안건 3번은 여섯 주째안건 3번이었다.회의는 매주 열렸다 - 결정은 없었다 · HFC Consulting운영위원회는 매주 목요일 오후 두 시에 열렸다. 여섯 번째 목요일, 회의는 정시에 시작해 정시에 끝났다. 결정된 것은 없었다.장면 ✍️금융기관의 연계 시스템 구축 사업이었다. 대외 기관과의 인터페이스 방식을 정해야 했다. 실시간 연동이냐, 일 단위 배치 이관이냐. 채널 부서는 실시간을 원했고 정보계 부서는 배치를 원했다. 각자의 논리는 정연했고, 양보할 이유는 서로 없었다.위원장의 결론은 매주 같았다. 두 부서가 협의해서 다음 주에 가져오라는 것이었다. 회의록에는 매주 같은 문구가 적혔다. 계속 협의. 그 넉 자는 아무도 책임지지 않는 문장이었고, 여섯 번 반복되는 동..

PMO 실전 노트 · Note 21오픈 두 달 뒤,무상 작업 목록이 도착했다.그것은 하자인가 요구인가 · HFC Consulting하자담보 기간 두 달째였다. 발주 현업에서 공문 한 장이 왔다. 제목은 하자 조치 요청. 첨부된 목록에는 서른 건이 있었다.장면 ✍️유통 기업의 기간계 시스템이었다. 오픈은 무사히 넘겼고 검수도 끝났다. 목록을 열어 보니 절반은 결함이 아니었다. 조회 화면에 열을 추가해 달라는 요청. 새 정산 리포트. 오픈 이후 바뀐 사내 정책을 반영해 달라는 건. 그 사이에 실제 결함도 섞여 있었다. 정산 배치가 특정 조건에서 이중 집계되는 건은 변명의 여지가 없는 하자였다.현업의 논리는 하나였다. 지금 이대로는 쓸 수 없다, 쓸 수 없으면 하자가 아닌가. 수행사 개발팀장의 논리는 그 반대..

PMO 실전 노트 · Note 20일정이 밀렸다.발주자는 증원을 요구했다.사람을 더 넣으면 빨라진다고 했다 · HFC Consulting월간 보고가 끝나자 회의실에는 셋이 남았다. 발주 부서장, 수행사 PM, 그리고 나. 화면에는 3주 지연이라는 숫자가 떠 있었다.장면공공기관 차세대 구축 사업이었다. 설계가 늦게 닫혔고, 개발 공정은 착수 넉 달 만에 3주 밀렸다. 부서장의 결론은 간단했다. 사람을 더 넣으라는 것이었다. 근거도 있었다. 전임 부서에서 맡았던 사업이 증원으로 일정을 만회했다는 경험이었다. 그 사업이 어떤 국면에서 몇 명을 어디에 넣었는지는 아무도 묻지 않았다.수행사는 다음 날 다섯 명 증원안을 가져왔다. 투입계획서에 이름이 더해졌고, 보고서의 표는 두꺼워졌다. 나는 그 표를 믿지 않았다...

AI 시대의 감리·PMO 위탁 가이드 · Ep.08사업은 성공했다.PMO가 한 일은 남지 않았다.위탁의 성과는 무엇으로 증명하는가 · HFC Consulting사업이 무사히 끝났다. 개통도, 검수도 문제가 없었다. 그런데 재위탁 심사에서 질문이 나왔다. "지난 PMO가 정확히 무엇을 했습니까."아무도 명확히 답하지 못했다. 잘 굴러갔다는 것 말고는, 증명할 것이 없었다.PMO의 성과는 보이지 않는다PMO의 성과에는 구조적 불운이 있다. 잘하면 아무 일도 일어나지 않는다. 위험을 미리 막고, 분쟁을 사전에 흡수하고, 결정이 제때 내려지게 만든 결과는 "사고 없음"이다. 그리고 사고 없음은 눈에 보이지 않는다. 개발 산출물은 남지만, 관리의 성과는 흩어진다. 운영은 기록하지 않으면 사라진다는 7기 SM 재계..

AI 시대의 감리·PMO 위탁 가이드 · Ep.07회의는 매주 열렸다.결정은 어디에도 없었다.3자 회의체를 운영하는 법 · HFC Consulting주간 회의는 빠짐없이 열렸다. 발주기관, 수행사, PMO가 매주 같은 자리에 모였다.그런데 문제가 생겼을 때 회의록을 뒤지자, 정작 그 문제를 결정한 회의는 없었다.회의가 많다고 거버넌스가 아니다3자 구도의 흔한 착각은 회의를 많이 하면 관리가 된다는 것이다. 실제로는 반대다. 층위가 없는 회의는 모든 안건을 같은 자리에서 다루고, 그래서 아무것도 제대로 결정하지 못한다. 실무 조율과 중대 의사결정이 한 회의에 뒤섞이면, 작은 일이 큰 회의를 잡아먹고 큰 일은 다룰 시간이 없다.회의체는 층으로 설계해야 한다. 각 층은 다루는 안건과 결정 권한이 다르고, 아래..

AI 시대의 감리·PMO 위탁 가이드 · Ep.06감리는 지적했다.검수는 통과시켰다.지적사항과 검수기준의 정합 · HFC Consulting종료 감리 보고서에 지적사항 열두 건이 남았다. 그런데 같은 주에 검수는 합격 처리되었다.두 문서가 서로 다른 말을 하고 있었다. 1년 뒤 분쟁에서, 상대방은 그 둘을 나란히 놓았다.두 판정이 어긋날 때감리의 지적사항과 검수 결과는 원래 이어져 있어야 한다. 감리가 중대한 결함을 지적했다면 검수가 그것을 확인하고, 조치가 끝난 뒤 합격이 나와야 한다. 그런데 현장에서는 둘이 따로 논다. 감리는 감리대로 지적하고, 검수는 일정에 쫓겨 합격을 낸다. 두 문서 사이에 다리가 없다.이 어긋남은 평소에는 조용하다. 문제가 되는 것은 분쟁이 열릴 때다. 승패는 계약서가 아니라 ..

AI 시대의 감리·PMO 위탁 가이드 · Ep.05코드는 완벽했다.누가 썼는지는 아무도 몰랐다.AI 산출물을 감리한다는 것 · HFC Consulting산출물 검토 회의였다. 코드 품질이 눈에 띄게 좋았다. 검토자가 물었다. "이 모듈, 누가 작성했습니까." 개발자가 잠시 머뭇거렸다."거의 다 생성 도구가 만들었습니다." 그 순간 검토의 질문이 통째로 바뀌어야 했다.품질이 아니라 출처를 묻는다전통적인 감리는 산출물이 기준을 충족하는지를 본다. 요구사항을 만족하는가, 표준을 지켰는가, 결함이 없는가. AI가 만든 산출물에는 이 질문 앞에 새로운 질문이 하나 붙는다. 이것은 어디에서 왔는가.생성 도구의 산출물은 그럴듯함에서 강하다. 문법이 맞고 구조가 깔끔하다. 그래서 육안 검토를 쉽게 통과한다. 그러나 그..

AI 시대의 감리·PMO 위탁 가이드 · Ep.04독립적으로 일하겠다고 적었다.독립적으로 일할 자리는 없었다.독립성은 선언이 아니라 계약이다 · HFC Consulting계약서 첫 장에 적혀 있었다. "PMO는 독립적이고 객관적인 위치에서 업무를 수행한다."그 문장은 선언이었다. 선언은 압력이 들어오는 순간 아무 힘이 없었다.독립성은 세 곳에서 무너진다PMO의 독립성은 추상적인 태도가 아니다. 그것은 세 개의 구체적인 지점에서 지켜지거나 무너진다. 관계, 보고, 기록이다.첫째는 관계다. PMO가 수행사와 같은 그룹이거나, 과거에 이 사업의 제안을 도왔거나, 감리 법인과 이해가 얽혀 있으면 독립성은 시작부터 없다. 둘째는 보고다. PMO가 누구에게 보고하느냐가 독립성을 만든다. 실무 담당자에게만 보고하는 ..

AI 시대의 감리·PMO 위탁 가이드 · Ep.03가장 싼 PMO를 뽑았다.가장 비싼 사업이 되었다.대가와 등급: PMO 인력을 산정하는 법 · HFC ConsultingPMO 사업자 선정 결과를 보고받는 자리였다. 낙찰가가 예정가의 60퍼센트였다. 담당 국장이 흡족해했다. "잘 아꼈네."그 40퍼센트는 사라진 것이 아니었다. 사업 후반의 어딘가에서 이자까지 붙어 돌아올 예정이었다.PMO의 원가는 사람이다PMO 대가는 대부분 인건비다. 장비도 라이선스도 거의 없다. 그래서 대가 산정은 곧 투입 인력 산정이고, 투입 인력 산정은 세 가지 변수로 이루어진다. 몇 명을, 어느 등급으로, 얼마나 오래 투입하는가.이 셋 중 하나라도 현실과 어긋나면 대가는 틀어진다. 특히 등급이 그렇다. 서류상 특급 인력으로 산정..

AI 시대의 감리·PMO 위탁 가이드 · Ep.02일을 넘겼다.책임까지 넘긴 줄 알았다.무엇을 위탁할 수 있는가 · HFC Consulting사업 종료 회의였다. 감사에서 지적이 나왔다. "이 변경은 누가 승인했습니까." 발주기관 담당자가 답했다. "PMO가 검토했습니다."검토와 승인은 다른 단어다. 그 자리에서는 아무도 그 차이를 말하지 않았다.위탁되는 것과 위탁되지 않는 것사업관리 위탁의 첫 질문은 범위다. 무엇을 맡길 수 있는가. 답의 절반은 쉽다. 일정 관리, 산출물 점검, 위험 식별, 이슈 정리, 회의 운영, 보고서 작성. 손이 많이 가고 전문성이 필요한 실무 대부분은 위탁할 수 있다.답의 나머지 절반은 명확한 선이다. 의사결정권은 위탁되지 않는다. 과업범위를 바꾸는 결정, 대가를 조정하는 결정..