산출물은 전부 있었다, 지식만 없었다

PMO 실전 노트 · Note 10

산출물은 전부 있었다.
없는 것은 만든 이유였다.

산출물은 전부 있었다, 지식만 없었다 · HFC Consulting

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형상관리 기준으로 완비된 산출물과, 운영을 감당할 수 있는 지식은 다른 것이다. 그 간극은 평시에는 보이지 않는다. 핵심 인력이 퇴사를 통보하는 날, 한꺼번에 드러난다.

장면

한 금융기관의 차세대 사업, 오픈 후 안정화 기간이었다. 정산 모듈을 처음부터 혼자 맡아 온 개발자가 퇴사를 통보했다. 남은 시간은 2주. 발주 담당자의 첫 반응은 "산출물은 다 있지 않습니까"였다. 틀린 말은 아니었다. 산출물 목록부터 확인했다. 설계서, 소스, 운영 매뉴얼 — 형상관리 기준으로는 완비였다. 검수도 그 기준으로 통과했다.

후임 개발자에게 물었다. "이 문서로 운영할 수 있겠습니까." 대답 대신 질문이 돌아왔다. "예외 처리가 왜 이 지점에만 있는 것입니까." 아무도 답하지 못했다. 그 예외 처리는 삼 년 전 특정 거래 유형의 마감 오류를 막기 위해 넣은 것이었고, 그 사실을 아는 사람은 떠나는 개발자뿐이었다. 문서는 "어떻게"를 담고 있었다. "왜"는 어디에도 없었다.

그때의 선택

2주를 문서 보강에 쓰지 않았다. 페어 워크스루에 썼다. 떠나는 개발자와 후임이 화면 하나를 놓고 모듈을 처음부터 함께 읽었다. 오전에 코드를 읽고, 오후에 후임이 그 내용을 자신의 언어로 다시 설명했다. 설명이 막히는 지점이 곧 지식이 끊긴 지점이었다. PMO가 요구한 산출물은 하나였다. 결정 기록 — 왜 그렇게 만들었는가, 어떤 대안을 버렸는가, 어디를 건드리면 무엇이 무너지는가.

문서 보강을 포기한 데는 이유가 있다. 2주 동안 설계서를 고쳐 봐야 "어떻게"가 더 정교해질 뿐이다. 운영 중 장애가 났을 때 필요한 것은 화면 정의서가 아니라, 이 코드를 왜 건드리면 안 되는지에 대한 판단 근거다. 남은 시간이 짧을수록, 남겨야 할 것의 우선순위는 분명해진다.

열두 장짜리 문서가 나왔다. 이후 1년의 운영에서 장애 대응의 근거가 된 것은 삼백 장의 설계서가 아니라 그 열두 장이었다. 분량과 가치는 비례하지 않는다.

복기

운이 좋았다. 2주가 있었다. 통보가 퇴사 사흘 전이었다면 방법이 없었다. 지금 다시 본다면 이관을 이벤트가 아니라 상시 활동으로 설계할 것이다. 분기마다 한 번, 모듈별로 "담당자가 내일 없다면 누가 이어받는가"를 점검표 한 장으로 확인하는 것으로 충분하다. 한 사람만 아는 모듈이 확인되는 순간, 그것은 일정이나 품질과 같은 무게의 관리 항목이다. 인수인계가 만성적으로 실패하는 구조는 7기 3화 (이관: 지식은 문서가 아니라 사람 안에 있다)에서, 의사결정 기록을 산출물로 남기는 방법은 3기 Ep.05 (의사결정기록)에서 다뤘다.

AI가 코드를 대신 쓰는 시대에도 이 문제는 사라지지 않는다. 오히려 심해진다. 생성 속도가 빨라진 만큼 아무도 전체를 읽지 않은 코드가 늘어나고, "왜 그렇게 만들었는가"를 아는 사람은 더 줄어든다. 결정 기록을 산출물로 요구하는 일은, AI 시대에 선택이 아니라 관리 항목이다.

원칙 한 줄

원칙 — 한 사람만 아는 모듈은 자산이 아니라 부채다. 이관은 퇴사 통보 후가 아니라 배치 첫날 시작된다.

본 사례는 실제 경험을 바탕으로 재구성·익명화되었습니다.

HFC의 관점

지금 운영 중인 시스템에서 한 사람만 아는 영역이 어디인지 목록으로 갖고 계십니까. 이관 체계와 지식 자산화 방안을 함께 점검해 드립니다.

changks@hfcconsulting.co.kr

1영업일 이내 답변 · 주식회사 에이치에프씨 컨설팅 · 대표이사 장기석

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