이력서의 그 사람은 오지 않았다

PMO 실전 노트 · Note 18

제안서에는 이름이 있었다.
자리에는 다른 사람이 있었다.

이력서의 그 사람은 오지 않았다 · HFC Consulting

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착수 6주차, 통합 설계 검토 회의였다. 아키텍처를 설명하는 사람이 낯설었다.

제안서에 실린 이력서의 그 사람이 아니었다.

장면

제안 평가에서 이 수급인의 점수를 끌어올린 것은 기술력이 아니라 사람이었다. 동종 업무 차세대 사업을 세 번 수행한 특급 아키텍트. 평가위원 두 사람이 그 이력서를 두고 질문했고, 수급인은 "전담 투입"이라고 답했다.

회의가 끝나고 PM에게 물었다. 답은 준비되어 있었다. "그분은 앞 사업 마무리가 남아서요. 다음 달부터 정상 합류합니다. 지금 나온 분도 경력은 충분합니다."

다음 달에도 오지 않았다. 투입계획서를 다시 폈다. 등급란은 특급이었다. 실제로 앉아 있는 인력의 경력증명서를 받아 보니 고급이었고, 경력기술서는 최근에 다시 작성된 것이었다. 서류는 뒤늦게 현실을 따라오고 있었다.

수급인을 탓하기는 쉬웠다. 다만 나도 알고 있었다. 특급 아키텍트 한 사람을 한 사업에 6개월 붙들어 두는 일이 이 시장에서 무엇을 의미하는지. 제안 단계의 약속과 수행 단계의 인력 수급은 애초에 같은 시간표 위에 있지 않다.

그때의 선택

계약서에는 투입 인력 변경 시 발주기관의 사전 승인을 받도록 되어 있었다. 승인 절차는 밟히지 않았다. 공식으로 제기하면 계약 위반이었고, 대가 감액과 인력 교체 요구까지 갈 수 있는 사안이었다.

그러나 설계는 이미 6주가 진행되어 있었다. 지금 아키텍트를 다시 바꾸면 그 6주는 두 번 사라진다. 나는 강경한 쪽을 택하지 않았다. 대체 인력을 수용하되 조건을 붙였다.

그날 붙인 조건 — 대체 인력 경력기술서 재제출 / 발주기관 서면 승인 후 계속 수행 / 핵심 산출물 3종에 원 투입 인력의 검토 서명

서명은 두 번 받았다. 세 번째부터는 오지 않았다. 독촉하면 다음 주에 오겠다는 답이 왔고, 그 다음 주에도 같은 답이 왔다. 나는 더 독촉하지 않았다. 그 무렵에는 대체 인력이 이미 설계의 중심이었고, 원 인력의 서명은 형식이 되어 있었다.

복기

가장 큰 잘못은 조건을 늦게 붙였다는 것이다. 승인 절차를 사고가 난 뒤에 만들면, 그것은 절차가 아니라 사후 합의다. 사후 합의는 이행을 강제하지 못한다. 서명이 세 번째부터 오지 않은 이유가 거기에 있었다.

지금이라면 착수 2주 안에 핵심 인력 명단을 따로 정의했을 것이다. 전체 투입 인력이 아니라, 이 사업의 품질을 좌우하는 서너 명이다. 이 명단에 한해 교체 시 사전 승인, 동등 이상 등급 입증, 인수인계 기간 중복 투입, 미이행 시 대가 조정까지 착수계 부속 문서에 명문화한다. 나머지 인력의 자연스러운 이동은 오히려 폭넓게 허용한다. 통제 범위를 좁혀야 통제가 작동한다.

인력은 SI 사업에서 원가이자 품질이자 리스크다. 이 문제를 착수 단계의 관리 대상으로 다루는 방법은 인력 운용: 투입계획서와 현실 사이에 정리해 두었다. 그리고 제안서의 이력서가 왜 계약의 문장이 되어야 하는지는 과업범위 확정: 제안서의 문장을 계약의 문장으로에서 다룬 그대로다. 제안서에 실린 사람의 이름은 홍보 문구가 아니라 이행의 약속이다.

원칙 — 핵심 인력은 계약의 부속이 아니라 목적물의 일부다. 교체는 통보의 대상이 아니라 변경의 대상이다.

그 사업은 개통했다. 품질도 나쁘지 않았다. 다만 나는 이후로 제안 평가장에서 이력서를 볼 때마다 같은 질문을 한다. 이 사람은 착수 6주 뒤에도 이 자리에 있을 것인가.

본 사례는 실제 경험을 바탕으로 재구성·익명화되었습니다. 발주기관·수급인·사업명·시기는 특정할 수 없도록 처리했으며, 복수 사업의 요소가 합성되어 있습니다.

HFC 관점

투입 인력 관리는 착수계 양식이 아니라 계약 구조의 문제입니다. 에이치에프씨 컨설팅은 제안 평가 기준부터 착수계 부속 문서, 인력 교체 승인 절차까지 하나의 흐름으로 설계해 드립니다.

changks@hfcconsulting.co.kr

1영업일 이내 답변 · 주식회사 에이치에프씨 컨설팅 · 대표이사 장기석

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