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AI 시대의 프로젝트 방법론 · Ep.06폭포수를 비웃던 팀이,요구 확정 없이 표류했다.개발 ① Waterfall의 재평가 · HFC Consulting킥오프에서 젊은 팀장이 선언했다. "우리는 폭포수처럼 문서에 파묻히지 않겠습니다. 빠르게 만들고 빠르게 고치겠습니다." 여섯 달 뒤, 팀은 세 번째로 같은 화면을 다시 만들고 있었다. 발주 부서마다 요구가 달랐고, 확정된 것이 없었으므로 무엇을 만들어도 틀린 것이 됐다. 그들이 버린 것은 문서가 아니라, 착수 전에 합의한다는 원칙이었다.Waterfall은 소프트웨어 역사에서 가장 오래 조롱받은 이름이다. 조롱을 걷어내고 다시 보면, 누명과 실제 한계가 뒤섞여 있다. 재평가가 필요하다 — 특히 AI가 전제를 바꾼 지금.전제 — 뒤로 갈수록 비싸지는 세계의 ..

AI 시대의 프로젝트 방법론 · Ep.05변경요청서가 접수됐을 때,변경은 이미 배포돼 있었다.관리 ④ 변경·형상: 변경통제위원회의 속도 문제 · HFC Consulting월간 변경통제위원회. 안건 14건이 상정됐다. 심의 중에 간사가 곤란한 얼굴로 보고한다. "이 중 아홉 건은 이미 반영되어 운영 중입니다. 사후 승인 안건입니다." 위원장이 묻는다. "그러면 우리는 지금 무엇을 심의하는 겁니까." 아무도 답하지 않는다. 위원회가 무력해서가 아니다. 변경이 생기는 속도가 위원회가 모이는 속도를 추월했기 때문이다.변경관리는 방법론의 마지막 방어선이다. 범위도 일정도 품질도 결국 변경을 통해 무너지기 때문이다. 이 방어선이 형식이 되는 순간, 앞의 모든 관리가 장부상의 것이 된다.전제 — 변경은 드물고 비싸다..

AI 시대의 프로젝트 방법론 · Ep.04보고서를 만드는 데,금요일 오후가 통째로 들었다.관리 ③ 의사소통·보고: 주간보고는 누구를 위한 것이었나 · HFC Consulting금요일 오후 2시. 각 파트 리더들이 주간보고 취합을 시작한다. 진척률 숫자를 맞추고, 이슈의 표현 수위를 다듬고, 지난주 양식에 이번 주 내용을 붓는다. 4시 반, 12페이지 보고서가 완성된다. 월요일 아침 회의에서 그 보고서는 7분간 화면에 떠 있다가 닫힌다. 질문은 두 개였고, 둘 다 보고서에 없는 내용이었다. 여섯 명의 반나절이 7분을 위해 쓰인 셈이다.누구도 게으르지 않았다. 다만 이 의식이 설계된 시대의 정보 환경과 지금의 정보 환경이 다를 뿐이다.전제 — 보고서가 유일한 가시성 수단이던 시대주간보고와 정기 회의는 정보가..

AI 시대의 프로젝트 방법론 · Ep.03게이트는 분기마다 열렸다.결함은 매일 태어났다.관리 ② 품질·리스크: 검토 회의의 재구성 · HFC Consulting단계말 품질 검토 회의. 두 시간 동안 산출물 목록과 표본 검토 결과가 보고되고, 지적 사항 여덟 건이 기록되고, 게이트는 조건부 통과된다. 회의실을 나서던 품질 담당자가 혼잣말을 한다. "이번 분기에 생성된 코드가 30만 줄인데, 우리가 본 것은 3천 줄이다." 표본 1%로 지키는 품질 — 그것이 이 게이트의 실체다.품질 관리가 게을러서가 아니다. 단계말 게이트라는 장치가 설계될 때의 생산량과, 지금의 생산량이 다른 자릿수이기 때문이다.전제 — 검토는 비싸고, 그래서 모아서 한다단계말 게이트와 표본 검토는 하나의 전제에서 나왔다. 품질 활동은 숙..

AI 시대의 프로젝트 방법론 · Ep.02계획은 정교해졌다.현실은 사흘마다 갱신됐다.관리 ① 범위·일정: WBS는 살아남는가 · HFC Consulting착수 회의에서 4단계까지 분해된 WBS가 벽에 붙었다. 작업 패키지 217개, 각각에 공수와 담당자가 적혀 있다. 2주 뒤, PM은 매주 화요일 밤을 일정표 갱신에 쓰고 있다. AI를 잘 쓰는 개발자의 작업은 계획의 3분의 1 만에 끝나고, 검증 작업은 계획에 없던 곳에서 솟아난다. 계획이 틀려서가 아니다. 계획이 전제한 세계가 아니어서다.1편의 프레임대로 묻는다. WBS와 간트차트는 어떤 전제 위에 서 있었고, 무엇이 깨졌고, 무엇이 남는가.전제 — 작업 시간은 예측 가능하다는 믿음WBS의 논리는 명료하다. 큰 일을 작은 작업으로 분해하면 각 작업의 ..

AI 시대의 프로젝트 방법론 · Ep.01절차는 남았다.이유는 잊혔다.방법론은 왜 그렇게 생겼는가 · HFC Consulting방법론 표준 개정 회의. 입사 3년 차 개발자가 손을 든다. "AI로 반나절이면 만드는 화면인데, 설계서 승인에는 왜 일주일이 걸립니까?" 회의실이 조용해진다. PM은 "표준이니까"라고 답하고 싶은 것을 참는다. 그 표준이 왜 그렇게 정해졌는지, 이 회의실에서 정확히 설명할 수 있는 사람이 없기 때문이다. 절차는 20년을 살아남았는데, 절차의 이유는 잊혔다.방법론을 재검토하려면 순서가 있다. 무엇을 바꿀지 묻기 전에, 그것이 왜 그렇게 생겼는지를 먼저 물어야 한다. 이유를 모르고 바꾸면 버려야 할 것을 지키고, 지켜야 할 것을 버리게 된다. 이 연재 전체가 그 순서를 따른다.전제..

AI 거버넌스 구축 가이드 · Ep.08 (완결)규정집은 완성됐다.그리고 아무도 열지 않았다.거버넌스는 문서가 아니라 운영이다 · HFC Consulting어느 조직이 석 달을 들여 AI 거버넌스 규정집을 만들었다. 승인 목록, 데이터 기준, 게이트 절차까지 잘 갖춰진 문서였다. 공유 폴더에 올라갔고, 전체 공지가 나갔고, 그것으로 끝이었다. 1년 뒤 보안 점검에서 확인된 것은 두 가지였다. 규정집은 훌륭했다는 것, 그리고 승인 목록이 1년째 갱신되지 않아 현실과 절반쯤 어긋나 있었다는 것.규정은 만든 날 완성되는 것이 아니라, 굴러가는 동안만 살아 있다. 앞의 일곱 편이 무엇을 정할지를 다뤘다면, 완결편은 정한 것을 누가 언제 굴리는지를 다룬다 — 역할, 주기, 그리고 점검표다.역할 — 담당자 없는 조..

AI 거버넌스 구축 가이드 · Ep.07가장 잘 쓰는 두 사람이,가장 먼저 지쳤다.활용 격차가 사람 문제가 되기 전에 · HFC Consulting팀에서 AI를 가장 잘 쓰는 개발자 두 명이 있다. 산출량이 늘자 자연스럽게 리뷰가 그들에게 몰린다. 다른 팀원의 AI 생성 코드를 검증할 수 있는 사람도 결국 그 둘뿐이기 때문이다. 석 달 뒤, 두 사람의 개발 일정이 밀리기 시작한다. 팀에서 가장 생산적인 인력이 팀의 병목이 되고, 반기 평가 시즌이 되자 문제는 갈등이 된다. "산출량으로 평가하면 AI를 잘 쓰는 사람이 유리한 것 아닙니까."1기 9화에서 진단한 그대로다. 활용 격차는 방치하면 도구 문제가 아니라 사람 문제가 되고, 사람 문제가 된 뒤에는 규정 한 줄로 풀리지 않는다. 도구와 절차는 사서 올..

AI 거버넌스 구축 가이드 · Ep.06Agent는 밤새 일한다.승인자는 잠들어 있다.AI Agent의 권한, 어디까지 허용하는가 · HFC Consulting1기 4화의 장면을 기억하는 독자가 있을 것이다. 새벽에 AI Agent가 의존성 라이브러리를 최신 버전으로 올렸고, 아침에 호환성 문제로 빌드가 깨졌고, 승인한 사람은 아무도 없었다. 그때의 질문은 "이것이 변경관리 대상인가"였다. 1년이 지난 지금 Agent는 코드 수정을 넘어 테스트 실행, 배포 준비, 티켓 처리까지 위임받는다. 질문도 자랐다 — 어디까지 맡길 것인가.답은 전면 허용도 전면 금지도 아니다. 행위의 성격에 따라 경계를 긋는 것이고, 경계는 사고가 나기 전에 그어야 경계다.권한 3분류 — 되돌릴 수 있는가로 가른다분류 기준은 기술..

AI 거버넌스 구축 가이드 · Ep.05감사팀이 물었다."이 결정의 근거는 어디 있습니까."프롬프트 시대의 의사결정 기록 · HFC Consulting내부 감사. 작년에 교체된 정산 로직에 대해 감사팀이 결정 근거 문서를 요청한다. 담당자가 찾는다. 회의록에는 "AI 분석 결과를 반영해 개선안 적용"이라는 한 줄뿐이다. 그 AI 분석이 어떤 조건에서 수행됐고, 어떤 대안이 검토됐고, 누가 최종 판단했는지는 어디에도 없다. 판단의 과정 전체가 어느 오후의 채팅창에 있었고, 그 채팅창은 개인 계정과 함께 사라졌다.1기 3화가 이 문제를 진단했고, 2기 4화가 수급인 납품물에 의사결정기록(ADR)을 포함시켰다. 이번 편은 우리 조직이 그 기록을 상시 운영하는 체계다.전부 기록하려는 순간, 아무것도 기록되지 않..